القيادة التحويلية والتبادلية للمديرين کما يدرکهما معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي وعلاقتها بفاعلية الذات

إيهاب العالم, رانيا; السعيد جبريل, مصطفى

doi:10.21608/mbse.2020.130846

القيادة التحويلية والتبادلية للمديرين کما يدرکهما معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي وعلاقتها بفاعلية الذات

نوع المستند : مقالات علمیة محکمة

المؤلفون

¹ باحثة ماجستير صحة نفسية کلية التربية- جامعة دمياط

² أستاذ الصحة النفسية المتفرغ کلية التربية- جامعة دمياط

10.21608/mbse.2020.130846

المستخلص

هدفت الدراسة إلى التعرف على العلاقة بين القيادة التحويلية والتبادلية کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي وفاعلية الذات لدى المعلمين. وأجريت على عينة بلغت (160) معلم ومعلمة (55 ذکور- 105 إناث) من معلمي التعليم الأساسي بالحلقة الأولى بإدارة المحلة محافظة الغربية. استخدمت الدراسة مقياس القيادة التبادلية والتحويلية، من إعداد الباحثة أما مقياس فاعلية الذات من إعداد هويدة حنفي. انتهت الدراسة إلى عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين درجات الذکور والإناث في القيادة التحويلية والتبادلية،ووجود ارتباط موجب دال إحصائيًا بين القيادة التحويلية وفاعلية الذات لدى المعلمين ووجود ارتباط موجب دال إحصائيًا بين القيادة التبادلية والخبرات البديلة والإقناع بينما کان الارتباط سلبًا مع الإنجاز والاستثارة الانفعالية، ووجود تأثير دال إحصائيًا للقيادة التحويلية على فاعلية الذات لدى المعلمين، وعدم وجود تأثير دال إحصائيًا للقيادة التبادلية على فاعلية الذات لدى المعلمين، وعدم وجود تأثير دال إحصائيًا للتفاعل بين القيادة التحويلية والتبادلية على فاعلية الذات لدى المعلمين.
الکلمات المفتاحية: القيادة التحويلية- القيادة التبادلية - فاعلية الذات- معلمي المرحلة الأولى من التعليم لأساسي

الكلمات الرئيسية

الموضوعات الرئيسية

البحوث التربوية (علم النفس - أصول التربية - مناهج وطرق التدريس)

النص الكامل

مقدمة:

يشهد المجتمع في هذه المرحلة من تاريخه؛ العديد من التطورات، والتغيرات السياسية، والاقتصادية، والاجتماعية، التي ينعکس آثارها على النظام التعليمي في جميع عملياته، فالنظام التعليمي لا يعيش بمعزل عن هذه المتغيرات، ولا يستطيع تجاهلها، بل يفرض عليه أن يتفاعل معها ولکن بحکمة ووعي، وإدارة تستطيع أن تضعها موضعها الحقيقي، وفق رؤية واقعية مخططة ومدروسة ذات أهداف محددة.

واحتلت القيادة اهتمام واسع في الدراسات الإدارية والنفسية والاجتماعية، وحرص علماء الإدارة وعلم النفس على تحليل وتفسير ظاهرة القيادة لتحديد مقوماتها والعوامل المساعدة على نموها وأثار ممارساتها على المرؤوسين (فاروق جبريل ومصطفى جبريل 2013:327).

ويؤکد علماء علم النفس الاجتماعي على أهميةالقيادة، والدور الذي تلعبه في بناء الجماعات المختلفة،فهي شکل من أشکال التفاعل الاجتماعي بين القائد والمرؤوسين، ومن هنا برزت النظرة إلى القيادة کدور ووظيفة اجتماعية وليست کمرکز ومکانة فمن يقوم بدور القيادة يکون له تأثير في الآخرين وتوجيه سلوکهم واستثارة دوافعهم في سبيل بلوغ أهداف الجماعة (حامد زهران، 2003: 377).

ونظرًا للدور الفعال الذي تلعبه القيادة في المدارس في تحقيق الأهداف، حيث ينسب إليها الکثير من عوامل النجاح أو الفشل، فقد حظا موضوع القيادة باهتمام العديد من الباحثين على المستوى العالمي والعربي، فقد اهتم الباحثين بدراسة القيادة وعلاقتها بعدة متغيرات منها على سبيل المثال (اتخاذ القرار- الرضا الوظيفي- التصرف في المواقف التربوية) (مصطفى جبريل، 10:1996).

فالقائد يحتل المرکز ويستخدمه في التأثير على بقية أعضاء الجماعة وفى توجيه وتنسيق جهودهم، فهو المنارة التي تهدى وترشد أعضاء الجماعة وتوجهم إلى الطريق، وکيف ومتى وماذا ولماذا يتم عمل الجماعة وهذا يتوقف على المنظورالذى يرى القائد من خلاله الواقع الاجتماعي (Avci ,2015:2758).

وهذا التأثير الذي يمارسه القائد يکون نتاجا لمحاولات يقوم بها يستهدف منها توجيه سلوک ومشاعر ودوافع الآخرين ومن ثم تکون القيادة عملية تفاعل اجتماعي يلزمه إطار من العلاقات والتفاعلات الاجتماعية بين الأعضاء الذين يشکلون جماعة يتبلور من خلالها الأدوار القيادية والتي تحدد التأثير والتأثر الذي يتم خلال هذه العمليات (فاروق جبريل ومصطفى جبريل، 2013:329).

فالقائد عضو الجماعة الذي يغير فيها عن طريق نشاطه ويعمل على تقوية العلاقات الداخلية بين أفرادها حتى يزيد من تماسکها وصلابتها کما يعمل على تحقيق أهدافها وأصبحت القيادة تلعب دوراهاما في مختلف مجالات النشاط الإنساني، ويعزى إليها النجاح والفشل فى تحقيق أهداف الجماعة، ولذلک اهتمت الحکومات والشعوب بالقيادة الإدارية لتحقيق استراتيجياتها وتنميه وازدهار مؤسساتها.

وترکز الاهتمام على القيادة التربوية والتعليمية فهى الرکيزة التي يقع عليها عبء الإشراف على تنفيذ السياسات التربوية والتعليمية وتأثرت دراسة القيادة التربوية بوجهات نظر الفلاسفة والعلماء، فجاءت المحاولاتالأولى مرکزه على خصائص القائد وسماته التيتميزهعن مرؤوسيه، ثم تلي ذلک محاولات ثانية بالاهتمام بدور القائد نحو العاملين والعمل، وظهرت نظريات القيادة وتأثيرها فى سلوک المرؤوسين ودوافعهم نحو العمل ثم ظهرت القيادة الموقفية فالمواقف والظروف المختلفة تتطلب أنواع مختلفة من القادة ومن ثم ليس هناک نوع جيد واحد للقيادة ولا مجموعة خصائص واحدةجيدة للقائد الجيد فالقائد الفعال هو الذى يدرک حقيقة الموقف وخصائص تابعيه ودوافعهم وکيف يستثيرها لتحقيق أهداف المنظمة وهو القادر على التنبؤ بسلوکاتهم في المواقف المختلفة (مصطفى جبريل، 1996: 6 ).

ويجب على مدير المدرسة الفعال أن يمتلک السلوک القيادي الفعال حتى يکون قادرًا على أن يؤثر تأثيرا فعالا في المعلمين والعاملين من خلال ممارسته للسلوکات القيادية حتى يستجيبون لتوجيهاته وينفذون تعليماته لا عن خوف وإنما عن احترام متبادل وتختلف متطلبات القيادة من وقت لأخر, فإذا اتبع القائد نفس الأسلوب الذي کان متبعا منذ عشرات السنين فإن ذلک يقلل من فاعلية القيادة، لذا وجب على القائد أن يختار الأساليب القيادية المناسبة للوقت الراهن والتغيرات المتلاحقة والمتزاحمة في جميع جوانب المنظومة التربوية فمع تسارع عمليات التغيير وتنوع مجالاته في المجتمع، وظهور العديد من التداعيات على منظمات المجتمع ومنها منظومة التعليم توجه الاهتمام نحو دراسة التغير فيها وإدارته بما يحقق البناء والاستمرار والمنافسة، ولذا برزت العديد من النماذج في القيادة الإدارية ومن أهمها القيادة التحويلية والتبادلية کأبعاد قيادية جديدة قادرة على إدارة هذا التغيير(سيد الهوارى، 2010).

وتبنى الممارسات الإدارية والقيادية التي تميز القيادة التحويلية والتبادلية لإدارة التغيير والتحول بکفاءة وفاعلية فالقيادة التحويلية والتبادلية مدخلا جديدا وتعد الأمثل لإدارة التغيير والتطوير لما تمتلکه من قدرة على بناء رؤية واستراتيجيات لإدارة هذا التغيير في ضوء أهداف محددة وعلاقات طيبة قائمة على الثواب والعقاب وتعظيم المصالح المتبادلة بين المنظمة وقياداتها والمرؤوسين(Bass & Riggio, 2006: 28)

فمع تسارع عمليات التغيير وتنوع مجالاته في المجتمع، وظهور العديد من التداعيات على منظمات المجتمع ومنها منظومة التعليم توجه الاهتمام نحو دراسة التغير فيها وإدارته بما يحقق البناء والاستمرار والمنافسة، ولذا برزت العديد من النماذج في القيادة الإدارية ومن أهمها القيادة التحويلية والتبادلية کأبعاد قيادية جديدة قادرة على إدارة هذا التغيير(سيد الهوارى، 2010).

فالقيادة التحويلية ترمى إلى إثارة الإلهام لدى المرؤوسين والارتقاء بمستوى أدائهم إلى ما هو أعلى من المتوقع الوصول إليه، من خلال إتباع آليات لتحقيق تغيرات مخططةورؤية مشترکة بإتباع أساليب جديدة وتعزيز القيم المثلى وتحضير العاملين للعمل الجيد أما القيادة التبادلية ترکز على الوصول إلى مستوى الأداء المتوقع بما يؤدى إلى تحقيق أهداف المنظومة التربوية من خلال الحوافز والمکافئات والعقوبات والتحکم في سلوک العاملين وأدائهم بالاعتماد على مبدأ الثواب والعقاب (;jones,2002 سعد العتيبي، 2005: 5؛ سيد الهوارى، 2010).

مشکلة الدراسة:

نظرا للدور الفعال الذي تلعبه القيادة التربوية في تحقيق أهداف المنظومة التربوية، وأن تبنى القيادة التربوية لنمط قياديمهني يتوقف عليه مدى قدرتها على تحقيق أهداف المنظومة التربوية. وقد استنتجت الباحثة الحالية أن الدراسات السابقة معظمها اتجهت نحو تناول أبعاد القيادة التربوية بطريقةتقليدية (النمط الديمقراطي،الأوتوقراطي، المتسبب) ومن وجهه نظر المدير التربوي (أي کما يدرکه المدير نفسه) والقليل من هذه الدراسات ما تناول أبعاد القيادة التحويلية والتبادلية رغم تأکيد البعض على أهمية ومناسبة هذه الأبعاد لإدارة التغيير والتحديث في المنظومة التربوية (رؤيا محمود، 2014: 5).

کما اتضح للباحثة الفروق بين تقديرات العاملين في المديريات لنمط القيادة وفقا للعديد من المتغيرات مثل دراسة (تيسير مغازي، 2009). کما اتضح للباحثة ندرة الدراسات السابقة التي تناولت أثر متغير الجنس على إدراک المعلم لنمط القيادة المتبع من جانب الإدارة المدرسية، ومن الدراسات التي أشارت إلى أثر الجنس على اختيار النمط القيادي (ماجدة الفرا ومازن الخطيب، 2007: 24؛ تيسير مغازي، 2009).

کما أن ما أجرى من هذه الدراسات لم يتناول نمطي القيادة التحويلية والتبادلية في علاقتهما بفاعلية الذات لدى المعلمين، ولکن تم تناولهما في ضوء عوامل أخرى وفى بيئات تنظيمية أخرى غير مصرية وفى مراحل تعليمية أخرى غير مرحلة التعليم الأساسي، ومن وجهة نظر المديرين أنفسهم وليس کما يدرکه المعلم والدراسة الحالية تتناول نمطي القيادة التربوية التحويلية والتبادلية ومن وجهة نظر المعلمين وليس المديرين أي کما يدرکها المعلم وهذا اتجاه حديث في قياس النمط القيادي.

ونظرًا لأن الدراسات السابقة أغفلت التعرف على تأثير الجنس على مدى إدراک المعلمين للنمط القيادي المتبع من مدير المدرسة ومدى تأثير کل نمط منهما على فاعلية الذات لديهم وهذا ما تسعى الدراسة الحالية التعرف عليه.

ويمکن تلخيص مشکله الدراسة الحالية في التساؤلات الآتية:

1. هل توجد فروق بين متوسطات درجات الذکور والإناث في کل من أبعاد القيادة التحويلية، وأبعاد القيادة التبادلية للمديرين کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي؟

2. هل توجد علاقة بين درجات القيادة التحويلية للمديرين والمدرکة من جانب معلمي الحلقة الأولى من التعليم الأساسي ودرجات فاعلية الذات لدى المعلمين؟

3. هل توجد علاقة بين درجات القيادة التبادلية للمديرين والمدرکة من جانب معلمي الحلقة الأولى من التعليم الأساسي ودرجات فاعلية الذات لدى المعلمين؟

4. هل يوجد تأثير للقيادة التحويلية للمديرين کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي بمکوناتها والدرجة الکلية على أبعاد فاعلية الذات لدى المعلمين؟

5. هل يوجد تأثير للقيادة التبادلية للمديرين کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي بمکوناتها والدرجة الکلية على أبعاد فاعلية الذات لدى المعلمين؟

6. هل يوجد تأثير للتفاعل بين أبعاد القيادة التحويلية وأبعاد القيادة التبادلية کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي بمکوناتها والدرجة الکلية على أبعاد فاعلية الذات لدى المعلمين؟

أهداف الدراسة:

يمکن تحديد الأهداف التي يسعى البحث إلى تحقيقها في الآتي:

التعرف على الفروق بين الجنسين (ذکور- إناث) في إدراکهم للنمط القيادي التحويلي والتبادلي.
التعرف على العلاقة بين النمط القيادي والتحويلي المدرک وفاعلية الذات لدى معلمي المرحلة الأولى من التعليم الأساسي.
التعرف على العلاقة بين النمط القيادي التبادلي المدرک وفاعلية الذات لدى معلمي المرحلة الأولى من التعليم الأساسي.
التعرف على أثر التفاعل بين النمط القيادي المدرک (التحويلي والتبادلي) على فاعلية الذات لدى معلمي المرحلة الأولى من التعليم الأساسي.

أهمية الدراسة:

1. تشجيع مديري المؤسسات التربوية على تبنى الممارسات القيادية التحويلية أوالتبادلية بغرض تحقيق أهداف المنظومة التربوية وتحسينها وتطويرها تبعا للتغيير الحادث في المجتمع.

مساعدة مديري المؤسسات التربوية في التعرف على فاعلية الذات لدى المعلمين في حالة تبنى نمطيّ القيادة التحويليةأوالتبادلية.
قد تفيد نتائج الدراسة الحالية في إعداد البرامج التدريبية للقيادات التربوية وفى إرشاد المديرين لتبنى الممارسات القيادية التحويلية أو التبادلية.
زيادة وعى مديري المؤسسات التربوية بأهمية وضرورة ممارستهم للقيادة التحويلية والتبادلية لما لها من آثار على فاعلية الذات لدى المعلمين.

المفاهيم الإجرائية للدراسة:

1) القيادة التحويلية :transformational leadership

وتعرفها الباحثة على أنها نمط قياديينطوي على تقديم رؤية تنظيمية واضحة وملهمة للعاملين، والعمل نحو تحقيق هذه الرؤية من خلال إقامة اتصالات جادة مع العاملين، وفهم احتياجاتهم، بالشکل الذي يمکن القائد من دفع المرؤوسين إلى مستويات عليا من الدافعية والإخلاص، وفيها القائد يستخدم جاذبيته وکاريزميته وصفاته الشخصية ليرفع من تطلعات المرؤوسين.

وحددت الباحثة أربعة أبعاد لها: التأثير المثالي (صفات وسلوک) - الدافعية الإلهامية - الاستثارة الفکرية- الاعتبارات الفردية (الاهتمام بالعاملين).

"تقدر درجة المعلم لإدراکه لنمط القيادة التحويلية للمدير بالدرجة التي يحصل عليها على مقياس القيادة التحويلية المستخدم في الدراسة الحالية" (من إعداد الباحثة)

2) القيادة التبادلية transactional leadership:

وتعرفها الباحثة على أنها نمط القيادة الذي يقوم بتحفيز المرؤوسين من خلال بناء علاقات قائمة على تبادل المنفعة معهم، وهي النمط الذي يقوم فيه القائد بتوضيح معايير الأداء وماهو متوقع منهم وماسيحصلون عليه مقابل طاعتهم وإجادتهم، وبذلک يکون جهد القائد منصب على ربط الجهود المبذولة من قبل المرؤوسين وبين العائد الذي سوف يحصلون عليه.

وحددت الباحثة بعدين للقيادة التبادلية:المکافأة المشروطة - الإدارة بالإستثناء (الإيجابية- السلبية)

"وتقدر درجه المعلم لإدراکه لنمط القيادة التبادلية للمدير بالدرجة التي يحصل عليها على مقياس القيادة التبادلية المستخدم في الدراسة الحالية" (من إعداد الباحثة)

3) فاعلية الذاتSelf efficacy

وتعرفها (هويدة حنفي، 2013: 5-6) على أنها إدراک الفرد لقدراته الشخصية من خلال إنجاز الأداء، وتنوع الخبرات البديلة التي يمر بها، واقتناعه بقدرته على إنجاز المهام بنجاح بالإضافة إلى استثارته الانفعالية التي تزيد من قدرته على مواجهة المواقف التي تواجهه.

وحددت لها أربعة أبعاد: إنجاز الأداء- الخبرات البديلة – الاقتناع -الاستثارة الانفعالية

"وتقدر درجة المعلم في فاعلية الذات بالدرجة التي يحصل عليها على مقياس فاعلية الذات المستخدم في الدراسة الحالية" (من إعداد هويدة حنفي، 2013).

إطار نظري:

يفکر القائد التحويليأن ينقل تابعيه نقلة حضارية، وأنه صاحب رؤية، وأهدافه عالية والمعايير التي يطلبها مرتفعة، يقلده الناس وتحب أن تنتمى إليه، ذو ثقة ذاتية عالية وذو مستوى عالي من التعبير الانفعالي، ذو حضور بدنى ديناميکي ونشاط واضح, وإصرارذاتيعالي، وإحساسعالي بالذات، يستنير ويوضح المشاعر بين التابعين ويقدم لهم حلولا جذرية وأحيانا حلولا متطرفة لمشاکلهم، ذو جاذبية شخصية موجهة ذاتيا نحو المجموعة، يناقش ويحاور، ويستخدم الرموز ليعبر عن تلک المعاني، يستخدم شعارات ومصطلحات جديدة، يستخدم کل الأساليب الإلهامية، يستثير تابعيه عقليا، ويشجعهم على إعادة دراسة أهدافهم ووسائلهم وذلک بتقديم رؤى وأهداف ووسائل وبدائل جديدة، يستخدم سيکولوجية الجماهير (سيد الهوارى، 1996: 63-67).

ويشير يوسف مصطفى (2002: 442) إلى أن القائد التحويلي صاحب رؤية مستقبلية ومتمکن في الاتصال، وذو مصداقية، وذو طاقة کبيرة.

وقدم مشهور العمري (2004: 33) خصائص أخرى في القائد التحويلي أنه يجب أن يکون له حضور واضح؛ ونشاط بدني متفاعل، ويشارک العاملين مشاکلهم ويسعى للوصول بمرؤوسيه إلى تحقيق إنتاجية عالية تفوق الأهداف، کما يستطيع التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة.

يتمتع القائد التحويلي بمجموعة من الخصائص التي تميزه عن غيره من القادة وقد أورد (سيد الهواري، ١٩٩٩) بعض هذه الخصائص:

إنه ينظر إلى نفسه على أنه وکيل للتغيير وأن هذا التغيير في نظره رحلة وليس نقطة وصول.
إنه شخص شجاع محب للمخاطر ولا يحب الأحوال المستقرة وشجاع في مواجهة الواقع وفي نقل الحقائق والمشاعر للآخرين وإن کان ذلک مؤلماً.
إنه يؤمن بقيمة الناس وهو حساس لمشاعر البشر ويسعى إلى تزويدهم بالطاقة الداعمة للعمل.
إنه موجه بالقيم الأخلاقية ويتصرف في ضوئها ويکون حضارة مبنية على قيم الإنجاز لأن الإنجاز غير العادي لا يأتي مصادفة.
إنه يتعلم طول عمره وعندما يخطئ ينظر إلى الخطأ على أنه تجربة أفاد منها للعمل في المستقبل.
· إنه قادر على التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة لأنه يعد نفسه باحثاً يعمل في إطار نظريات ويضع فرضيات ويختبرها ويقدم فيها نظريات جديدة أيضاً.
إنه صاحب رؤية قادر على الحکم وعلى ترجمة رؤيته ورؤى الآخرين ليقتسموها معه.

کما ذکر هاني الطويل (٢٠٠٦) خصائص القائد التحويلي عبر مجالات سبعة:

1. ينظر القائد التحويلي إلى نفسه على أنه معني بممارسة عمليات تغيير وتطوير منظمته.

2. القائد التحويلي شجاع محب للمخاطرة المحسوبة سواء في التفکير أم عند التنفيذ أم في الأساليب.

3. القائد التحويلي قادر على التعامل الفاعل مع المواقف المعقدة والغامضة ودائم البحث عن فرص لتجديد الوضع القائم.

4. القائد التحويلي يؤمن بقيمة الإنسان وهو بعيد عن الديکتاتورية مع أنه قوي.

5. القائد التحويلي لديه توجه حقيقي نحو قيم أخلاقية محورية يتصرف دوماً على هدي منها.

6. القائد التحويلي لديه قابلية للتعلم مدى الحياة ويحرص على تثقيف، نفسه وتثقيف العاملين معه.

7. القائد التحويلي لديه مقدرة على بلورة مستقلة واضحة محددة. فهو دائماً على صلة مع ممارسات استشرافية لممکنات المستقبل.

نلاحظ مما سبق أن القادة التحويلين يشترکون بمجموعة من الخصائص التي تميزهم عن غيرهم فهم يسعون دوما إلى التغيير والتطوير ولديهم حسن تعامل مع المواقف المعقدة، وقدرة على التکيف مع الظروف المختلفة، وترجمة أحلامهم والرؤى المستقبلية إلى خطط واقعية.

وترى الباحثة أنه يجب أن يتسم القائد التحويلي بعدة سمات لکي يکون قادر على التطوير والتغيير وإدارة المنظمة نحو التقدم والنجاح وأن يکون محل ثقة واحترام من التابعين ومن أهمها الخصائص الأخلاقية، العقلية، الشخصية.

1- الخصائص الأخلاقية:

أ- يقدر جهود العاملين، بالإضافة إلى الشفافية. (هناء مندور،104:2010)

ب- يؤمن القائد التحويلى بقيمة الأفراد، وهو حساس لمشاعر البشر، ويسعى إلى تزويدهم بالطاقة الداعمة للعمل. منيرة العرايضة (39:2011).

2- الخصائص العقلية

أ- القائد التحويلى يؤسس توقعات أداء ومعايير عالية، ذلک لأنه يعرف الأهداف التى يمکن الحصول عليها وتؤدى إلى إنتاجية أعلى، کما ينبغى عليه أن يعبر علنا عن الثقة فى قدرة موظفيه على تحقيق مستويات أداء أعلى لأن باستطاعتهم أن يجتهدوا فى تحقيق أهداف صعبة عندما يعتقد بأنه يمکنهم أن ينفذوا ما يطلب منهم. (صلاح عبد اللهوأخرون، 182:2013)

ب- القائد التحويلى متمکن من الاتصال، حيث يتميز بالقدرة على مخاطبة المرؤوسين والعاملين وأولياء الأمور على قدر عقولهم ووفقا لخصائص کل فرد وخلفيته الثقافية. (يوسف عبدالمعطى، 242:2002)

ج- القائد التحويلى ينظر إلى نفسه على أنه "وکيل تغيير" والتغيير فى نظرة رحلة وليست نقطة وصول، کما أنه قادر على التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة، إنه باحث يعمل بنظريات ويقوم بعمل فرضيات ويختبر الفرضيات ويصنع منها نظريات جديدة. (سيد الهوارى, 90:2005)

3- الخصائص الشخصية

أ- تحمل المخاطرة يتسم القائد التحويلي بالشجاعة وتحمل المخاطرة، والتي لا تعنى البلاهة والغباء کما قد يتبادر للذهن، فالشجاعة هنا تعنى أن يکون للشخص موقف واضح يتحمل من أجله المخاطرة المحسوبة ويرفض الوضع القائم غير الملائم، کما أنه يواجه الحقيقة حتى ولو کانت مؤلمة، ويکشف الحقيقة للأخرين حتى ولو لم يريدوا سماعها، ولايسعى إلى حماية نفسه من الفشل لأن الفشل بالنسبة له عملية تعليمية يحاول الاستفادة منها مستقبلا (Hetland& Sandal, 2003: 35).

ب- يتمتع بثقة عالية وبوعي خال من الصراعات الداخلية، کما أنه يسعى إلى تحقيق إنتاجية عالية تفوق الأهداف. (فاروق شوقي البوهي، 332:2011)

ج- يسعى إلى تطوير ثقافة تنظيمية جديدة، يؤمن بقيمة الإنسان، يثق في نفسه، وواضح في وضع الأهداف، ويعمل على تحفيز العاملين. (خالد الصالحي، 8:2013)

ويرى نورث-هاوس (Northouse, 2001) أن القادة التحويليون يتمتعون بالعديد من المزايا من بينها أنه يمتلک قيما سامية، ويعمل على بناء رؤية واضحة، ويستمع لوجهات النظر لخلق روح التعاون داخل المنظمة، وتوزيع الأدوار بين العاملين للوصول إلى تحقيق الأهداف، ويمارس دوره من خلال قيامه بوضع طرق البدء بعملية التغيير والعمل على تنفيذها.

خصائص القيادة التبادلية

حدد ليو وأخرون (Liu,etal., 20011: 283)خصائص القائد التبادلي بالآتي:

- يزيل العقبات من المسار الذي يؤدى إلى تحقيق الأهداف.

- يولى اهتماما إلى تحديد الانحرافاتواتخاذ الإجراءات التصحيحية.

- يمنح حوافز للمرؤوسين لدفعهم لتحقيق الأهداف.

- يحدد مسارات المرؤوسين التي تسهم في تحقيق الأهداف.

- يزيد من رضا المرؤوسين من خلال الحوافز.

- يهتم بالمحددات الزمنية للأداء.

- يعالج ماهو موجود کوسيلة للاحتفاظ بالسيطرة أو التحکم.

کما حدد إلسبيرند (Elsbernd, 2010) خصائص القيادة التبادلية بما يأتي:

- بذل الجهود لرفع القيمة الذاتية للعاملين.

- التشجيع على المشارکة بجميع جوانب العمل.

- تفعيل دور العاملين وتنشيطه للقيام بمهماتهم.

- التبادل واسع الانتشار للمعلومات والسلطة.

وبناء على ما سبق تستطيع الباحثة الحالية أن تحدد الخصائص المرتبطة بالقيادة التبادلية في الآتي:

1- تدخل القائد في أعمال المرؤوسين في وجود المشکلات المتعلقة بالعمل ومن هنا نلاحظ التوجيه لدى المدير التبادلي يکون بعد حدوث المشکلة ولايکون تدخلا مانعا أولوضع إجراءات تصحيحية تمنع حدوث هذه المشکلات.

2- تحديد أهداف المجموعة وفقا للقوانين والإجراءات التي تعتمدهاالمنظمة في ممارسة نشاطها ومن ثم فإن القائد يصمم هيکل إجراءات ويکلف المجموعات والعاملين بمهام فى ضوء الأهداف التى يحددها.

3-وجود الجانب الشرطى في العلاقة التبادلية بين القيادات والعاملين حيث يرتبط القائد التبادلى بين التقدير والمکافأة وبين العمل الجيد والأداء المتميز ولا يحق للمرؤوسين مناقشة القائد التبادلى فيما يتعلق بالعائد الممنوح على اعتبار أنه يعطى لهم عند إنجازاتهم لعمل معين.

العلاقة بين القيادة التحويلية والقيادة التبادلية وأوجه التشابه بينهما

يعتقد معظم الباحثين وجود اختلاف بين نمطي القيادة التحويلية والتبادلية من حيث الممارسة العملية والمفهوم، ويعتقد العديد أن نمط القيادة التبادلية هى مجموعة فرعية من نمط القيادة التحويلية، يعتقدأخرون أن القيادة التحويلية تقوى وتعزز القيادة التبادلية، وهذا يؤدى إلى رفع أداء الجماعات والأفراد (odumeru&Ifeanyi, 2013).

ونظرا لإتفاق العديد من الباحثين وإختلاف أخرون حول العلاقة بين النمطين ستقوم الباحثة بعرض ماتوصلت إليه الدراسات السابقة في هذا الشأن.

ويشير أوريکتيلوإرتيسفاج (Oterkiil&Ertesvag, 2014)إلى أنه بالرغم من اختلاف أهداف کل من القيادة التحويلية والتبادلية فإن الجمع بين القيادة التحويلية والتبادلية قد يوفر الممارسات القيادية اللازمة لتحقيق أفضل نهج قيادى داخل المنظمة, حيث أظهرت الدراسات والبحوث التطبيقية أن ممارسات القيادة التحويلية يمکن نشرها على نطاق واسع فى جميع أنحاء المنظمة, وفى الوقت نفسه فإن القيادة التبادلية قد توفر بيئة مستقرة ومنظمة وإيجابية ويمکن التنبؤ بها داخل المنظمة مما يمکن المرؤوسين من لعب دور في عملية صنع القرار، وأنه قد تحدث مشاکل إذا لم يتم التوازن بالشکل المناسب بين النمطين فإذا ما أعطى الکثير من الترکيز للقيادة التبادلية فقط فإن ذلک يؤدى إلى النمطية وتجنب المخاطرة, فى حين أن الترکيز بشکل کبير على القيادة التحويلية فقط قد يؤدى إلى الفوضى والتغيير غير العملي، وبناء على المناقشة السابقة، أيدت الدراسة فرضية أن قدرة القائد لتحقيق الجمع والتوازن بمهارة بين نمطى القيادة التحويلية والتبادلية قد يؤدى إلى زيادة قدرة ونجاح المنظمة.

کما توصلت دراسة(Oterkiil&Ertesvag, 2014) إلى وجود علاقة ارتباط معنوى بين المکافأة المشروطة- وهى أحد أبعاد القيادة التبادلية- والقيادة التحويلية مشيرا إلى اعتبار هذا البعد تابع لأبعاد القيادة التحويلية وهذا ماقد يوضح بشدة التداخل والترابط ما بين النمطين .

کما أشار (Bass,1985) ونيکزيک وأخرون(Nikezic, et.al., 2012) بأن القيادة التبادلية والتحويلية جزء من نفس السلسلة المتصلة من القيادة التى لا يمکن النظر إلى أحدهما بشکل منفصل عنالأخر، حيث يمکن للقائد أن يمتلک بعض الخصائص التبادلية وبعض الخصائص التحويلية فى نفس الوقت وأتفق معه عدد کبير من الباحثين فيما بعد.

ويشير باس وأفيليو(Avolio & Bass, 2004: 5)إلى أن القيادة التبادلية توفر الأساس الجيد للقيادة الفعالة، ويمکن أن نحصل على قدر أکبر من الجهد الإضافى، والفاعلية، والرضا من الموظفين عن طريق زيادة وتعزيز القيادة التبادلية بالقيادة التحويلية، وأشارت إلى أن القيادة التحويلية تدعم وتعزز قدرة القيادة التبادلية فى التأثير على المرؤسين.

فليس هناک ثمة تعارض بين القيادة التحويلية والتبادلية بل تکمل کل منهما الأخرى وفقًا للظروف المحيطة، فلا توجد قائمة تحدد أي منهما أکثر صلة أو فعالية في موقف ما. وتتوقف أهمية کل منهما على معرفة الوقت المناسب، أو التحول لأسلوب أخر من القيادة، ولا شک أن ذلک يعد فنًا وخبرة لدى القائد ويتولد من خلال الممارسة والتعلم المستمر (Bass &Avoli, 1994).

محاور الاختلاف بين القيادة التبادلية والقيادة التحويلية:

أوجز نيکيزيکوأخرون(Nikezic, etal., 2012)أوجه الاختلاف بين القيادة التبادلية والتحويلية، وجدول (1) يوضح ذلک

جدول (1) الاختلافات بين القيادة التبادلية والتحويلية

القيادة التحويلية	القيادة التبادلية	أوجه المقارنة
الإهتمام بالجميع وتحفيزهم	الاهتمام بالبقاء على الوضع الحالى	الغرض
تکون الأهمية للأخلاق من جانب القادة والأتباع	تبقى الأهداف غير معلنة سواء کانت أخلاقية أو غير أخلاقية	الأخلاق
أهدافه تحتاج الى وقت طويل	أهدافه لاتستمر طويلا	الإطار الزمنى

کما توصلت کثير من الدراسات إلى أن القيادة التبادلية أکثر فعالية فى حين أن القيادة التحويلية أکثر ارتباطا من القيادة التبادلية فى عدد من المتغيرات منها الأداء الوظيفى(Odumeru&Ifeanyi, (Nikezic,etal.,2012 :35-61 ;2013: 285-296، وجدول (2) يوضح مدى فعالية کل نمط منهما.

جدول (2) مقارنة بين القيادة التبادلية والتحويلية من حيث الفعالية

القيادة التحويلية	القيادة التبادلية
قيادة للتغيير عن طريق تحفيز المجتمع	قيادة مستجيبة في الاهتمام بالبقاء
يقوم بتحفيزهم عن طريق تأسيس رؤية في ضوء القيم والأخلاق	يقوم القادة بجذب اتباعهم عن طريق الثواب والعقاب
تعمل القيادة على تغيير الثقافة عن طريق تنفيذ الأفکار	القيادة لاتغير الثقافة بل تعمل بداخلها
الدافع مرتبطا بمصلحة المجتمع وليس بفرد واحد فقط لذا فإن أهدافهم مجتمعية تهتم بمصلحة المجتمع أولا	الدافع يکون مرتبطا بمصالحهم الذاتية وليس مصلحة الجماعة

ومما سبق تستخلص الباحثة أن هناک وجهتي نظر للعلاقة بين القيادة التبادلية والتحويلية

الوجهة الأولى: تشير إلى أن نمطي القيادة مرتبطين ومتکاملين وأوضحت الدراسات أن نمطي القيادة لابد أن تتصل سلوکاتهم لخلق بيئة عمل مثالية ومعززة ومحفزة لأداءات العاملين.

الوجهة الثانية: تشير إلى أن نمطي القيادة مختلفين تماما أي أن کل منهما مستقل بذاته فيجب دراستهما کل على حده.

إذا فالقيادة التحويلية تهدف إلى استثارة الدافعية عند المرؤوسين والعمل على الارتقاء بمستوى أدائهم إلى ماهو أعلى من المتوقع، في حين أن القيادة التبادلية ترکز على الوصول بمستوى أداء الأفراد إلى ما يؤدى لتحقيق أهداف المنظمة وذلک من خلال استخدام أنظمة الحوافز والمکافأة والعقوبات، لذا فإن کل منهما يکمل الأخر.

العلاقة بين النمط القيادي وفاعلية الذات:

قامت النظرية المعرفية على أساس أن أداء الفرد يمکن ان نلاحظه من خلال سلوکه وشخصيته والعوامل المحيطة به ويعد بندرا هو أول من وضع اسسها وأکد عليها فى کتابة اسس التفکير والنقد وتتدرج تحت هذه النظرية نظريات أخرى من أهمها نظرية فاعلية الذات، وتقوم النظرية المعرفية على بعض المحددات منها قدرة الأفراد على التحليل والنقد والتأمل الفکرى وهذه القدرة تمکن الأفراد من التحکم فى السلوک وضبطه .(Bandura,1977: 191)

ويجب أن يکون سلوک الأفراد موجه اى يکون لدى الشخص قدرة على التفکير والتنبؤ بالنتائج وتسجيلها وامتلاک الأفراد القدرة على عمل الرموز للتحقق من التجارب (Bandura, 1977:135). والاهتمام بالخطوات التجريبية التى تضمن نجاح التجربة من ملاحظة وفرض الفروض والتنبؤ بالنتائج وتسجيلها وامتلاک الأفراد، القدرة على عمل الرموز للتحقق من التجارب .(Bandura, 1977:140)وأن يتعلم الأفراد کيفية ملاحظة سلوک الأخرين والتعلم بالملاحظة وليس عن طريق الصواب والخطأ(Bandura, 1983:464).

کل هذه المحددات تتفاعل مع بعضها لتحديد وضبط السلوک والتحکم فيه(Bandura, 1986: (1391 وتتفاعل العوامل الخارجية للفرد مع العوامل الذاتية وهذا يؤثر بدوره على سلوک الفرد فأصبح الأفراد يستجيبون إلى الأحداث البيئية التى تؤثر على سلوکهم الداخلى .(Bandura, 1989)

وترى الباحثة أن القادة والمديرين يتحملون مسئولية ثقل ما يحملونه من سلوکات إيجابية أو سلبية إلى العاملين معهم ويجب أن يکون لديهم الوعي والإدراک لخطورة إهمالهم تکوين مشاعرهم وثقتهم بأنفسهم ومعتقداتهم، کما يتحملون أيضًا مسئولية بذل الجهد المطلوب والمناخ الملائم لنقل سلوکاتهم إلى العاملين من خلال المحاکاة والقدوة.

وقد أکدت الدراسات على أهمية جوانب بيئة العمل ومنها النمط القيادي المتبع في التأثير على جوانب شخصية المعلم وأن حياة المعلم وما تتضمنه من تفاعلات بين أطراف العمل تقدم دروسًا تدعم طرق التفکير الإيجابي وتعمل على زيادة ثقة المعلم في قدرته الذاتية مما يقوي فاعلية الذات لديه.

وقد أکدت الکثير من الدراسات على وجود علاقة بين فاعلية الذات وأساليب القيادة التحويلية والتبادلية، حيث يرى بيوتشامب(Beauchamp, et.al., 2007) أن القيادة التحويلية والتبادلية تعمل علىرفع معتقدات الفاعلية الذاتية من خلال مشارکة القائد لطموحات العاملين وتحديد أهدافهم المشترکة ووضع نظام يحدد سلوکاتهم داخل بيئة العمل.

کما يرى ميستروفا(Mesterova, et.al., 2015) أن فاعلية الذات في المنظمات أصبحت أکثر اتساعًا وتعقيدًا وصعوبة، فقد تکون فاعلية الذات المرتفعة مصدرًا قيِّمًا للمنظمات، يمکن من خلالهاالحفاظ على دوافع العمل لدى القادة وتعزلهم عن تأثير الفشل.ويمکننا أن نتوقع أن يکون القادة ذوو فاعلية الذات المرتفعة قادة أکثر فاعلية، لأنهم يميلون إلى بذل المزيد من الجهود للوفاء بأدوارهم عبر المواقف والمثابرة لفترة أطول عندما يواجهون الصعوبات. ووجد أن الفاعلية الذاتية لدى القادة التحويلين والتبادليين لها تأثير کبير على فعالية العاملين، مما أدى بدوره إلى أداء أعلى للمجموعة.

ويرى جکولياGkolia, et.al., 2018)) أن العامل العام الذي يمثل عناصر القيادة التحويلية لدى المديرين له تأثير على أبعاد فاعلية الذات لدى المعلمين وهي (فاعلية التفاعل مع الطلاب، وفاعلية استخدام الاستراتيجيات التعليمية).

والدراسة الحالية محاولة للتعرف على العلاقة بين القيادة التحويلية والتبادلية المدرکة من جانب المعلم وفاعلية الذات لديهم.

دراسات سابقة:

· دراسة بيوشامب وأخرون(Beachamp,etal., 2007)

هدفت الدراسة إلى الکشف عن أثر التدريب على السلوکات القيادية التبادلية والتحويلية على فاعلية الذات للمشارکين ببرنامج تدريبى منظم لمدة (10 أسابيع). بعد ثلاثة أسابيع من تدريبهم، اتضح أن (174) أنثى، تطورت سلوکاتهم القيادية والتحويلية عقب تدريبهم وأن فاعلية الذات لديهم مرتفعة، وأن هناک علاقة إيجابية بين فاعلية الذات والقيادة التبادلية والتحويلية وأن فاعلية الذات لدى ذوي الخبرة لم ترتبط بالقيادة التحويلية والتبادلية.

· دراسة کون (Kwon, 2012)

هدفت هذه الدراسة إلى معرفة أثر القيادة التبادلية والتحويلية وفاعلية الذات، والرضا الوظيفى على الأداء التنظيمى. بلغت العينة (423) من الموظفين فى مدينة بوسان الکورية. تظهر نتائج الدراسة أن القيادة التحويلية، والتبادلية ارتبطت إيجابيا بفاعلية الذات. ووجد أيضا أن فاعلية الذات، والرضا الوظيفىمرتبط بشکل إيجابى بالأداء التنظيمى. کما أن القيادة التبادلية والتحويلية وفاعلية الذات والرضا الوظيفىيؤثروا على الأداء الوظيفى لديهم.

· دراسة شيرلى(Sherley, 2015)

هدفت هذه الدراسة إلى فحص العلاقة بين القيادة التحويلية وفاعلية الذات لدى المعلم. إن القيادة التحويلية تم إيجادها لکي يکون لها تأثير مباشر وايجابى على المنظمات العامة، بالإضافة إلى ذلک فإن المعلمين الذين لديهم حس لفاعلية الذات يکون لديهم تأثير تعليمى أقوى عن نظرائهم الذين لديهم فاعلية ذات أقل. هذه الدراسة النوعية تم تطبيقها کمنهج شامل فى ثلاث مدارس فى مناطق مختلفة فى جنوب کاليفورنيا والتى اشتملت على 24 مبدأ و379 معلما وکانت نسبة المشارکة الإجمالية 27% إن نتائج هذه الدراسة أشارت إلى ارتباط قوى بين القيادة التحويلية وفاعلية الذات لدى المعلم وتم وضع حساب ارتباطات إضافية أخرى وتم اکتشاف ارتباط إيجابى قوى بين سنوات تطبيق مبادئ منهج القيادة التحويلية وبين العوامل الأخرى، ومع ذلک تم ملاحظة عدم وجود ارتباط بين سنوات الخبرة التعليمية وبين مجال فاعلية الذات لدى المعلم.

· دراسة کولتون(Colton, 2016)

هدفت هذه الدراسة إلى الکشف عن أثر دعم للقيادة التحويلية ومدى تأثيرها على فاعلية الذات لدى المعلم فى البرامج الفنية المتکاملة. لقد شارک 10 مشارکين فى تصورهم لفعالية الذات لدى المعلم والتى تم بناؤها على أربعة مصادر لفاعلية الذات أثناء العمل فى الفصل الدراسى بدون تکامل وکان هذا العمل المبدئى ملتصقا مع التعليم المتکامل وتم استخدام فنون مختلفة من أجل هذا التکامل بعد استلام مصادر الدعم من المدير.

وهؤلاء المشارکين ساهموا بتصورهم للقيادة التحويلية المبنية على هذا النموذج الشامل. إن النتائج المشتقة من استبيانات ومقابلات وملاحظات کشفت عن وجود اختلاف فى فاعلية الذات لدى المعلم فى هذه البيئات التعليمية. وللقيادة التحويلية مبادئ هامة فى تطوير فاعلية الذات والتى تحافظ بدورها على استخدام فنون التکامل، وکشفت النتائج أيضا أن المبادئ التى استخدمت التأثير المثالى غرزت مشاعر جيدة فى الأخرين وساهمت فى بناء الإيمان والثقة، ودوافع الإلهام تم استخدامها بواسطة أهداف الإتصال والرؤية الواضحة، واستخدمت هذه المبادئ أيضا للتحفيز الفکرىوالإبداعىفى حل المشاکل وأيضا الإعتبارالفردى عن طريق الترکيز على تطوير الوظائف.

· دراسة بوتراون(Putrawan, 2017)

تعتبر إدارة المنظمة أمرا مهما يجب دراسته نظرا لأن جودة عملية الإدارة تعتمد على مدى جودة إدارة المنظمة، وفى هذه الحالة، الشخص الرئيسى المسؤول عن ذلک هو القائد والمدير، وسعت هذه الدراسة الکشف عن العلاقة بين أبعاد القيادة (القيادة التبادلية والتحويلية) وفاعلية الذات وتأثيرهما على دوافع العمل لدى الموظفين. وقد تم قياس هذه المتغيرات الثلاثة (أبعاد القيادة وفاعلية الذات ودوافع العمل) من خلال (4) مقاييس، وتکشف النتائج أن هناک علاقة بين فاعلية الذات وأبعاد القيادة بأسلوبها. القيادة (التبادلية والتحويلية) وفاعلية الذات تؤثر بشکل کبير على دوافع العمل لدى الموظفين وهذا يعنى أنه إذا کان الموظفون يتمتعون بفاعلية ذات عالية، فإنه يمکن خلق دوافع قوية للموظفين عندما يرون أن القيادة ستکون تبادلية أو تحويلية.

دراسة هينتريش وأخرون(Hentrich, et.al., 2017)

هدفت الدراسة لتعرف على العلاقات بين الصحة والقيادة التحويلية والدور الوسيط لمتطلبات العمل الوظيفى وفاعلية الذت المهنية، وتم أخذ 1074 موظف شارکوا فى دراسة قطاعية فى ألمانيا، وأکدت النتائج نظام التوسط المتعدد المفترض فإن القيادة التحويلية وفريق عمل الموظفين مع ضغط العمل فقد تم التعامل معهم بصورة سلبية، ومع ذلک فإن هذه الدراسة تقترح تأثير ترقية الصحة فى علاقتها بالقيادة التحويلية أفضل من شرحها بأساليب مختلفة بسبب تقليل متطلبات الوظيفة وترقية المصادر الشخصية.

· دراسةکيرليتون وأخرون(Carleton,et.al., 2018)

هدفت الدراسة الى التعرف على سمات القيادة الذهنية والقيادة التحويلية وأثرها الإيجابى على فاعلية الذات القيادية، وبلغت عينة الدراسة (183) موظفا، تم استطلاع أرائهم حول سمات قادتهم الذهنية وتطبيق مقياس القيادة التحويلية کما يدرکه الموظفون، ومقياس فاعلية الذات القيادية. توصلت الدراسة إلى أن هناک علاقة بين القيادة التحويلية کما يدرکها الموظفون وفاعلية الذات القيادية لدى رؤسائهم.

دراسة جکولياوأخرون(Gkolia, etal. 2018)

هدفت الدراسة إلى معرفة العلاقة بين القيادة التحويلية للمدراء والفاعلية الذاتية للمدرسين عبر (77) مدرسة ابتدائية وثانوية يونانية مختلفة تعتمد على نظام التعليم المرکزى، طبق مقياس القيادة التحويلية وفاعلية الذات لدى المعلم، أوضحت النتائج أن العامل العام يمثل عناصر القيادة التحويلية لدى المديرين له تأثير على أبعاد فاعلية الذات لدى المعلمين وهي (فاعلية التفاعل مع الطلاب، وفاعلية استخدام الاستراتيجيات التعليمية).

· دراسة نينکوفيتشوکينزفيتش(Ninkovic&Knezevic, 2018)

هدفت هذه الدراسة الى الکشف عن العلاقة بين قيادة المدرسة التحويلية وفاعلية الذات لدى المعلم وکفاءة المعلم الجماعية المحسوسة باستخدام 120 معلم، أوضحت النتائج أن القيادة المدرسية التحويلية وفاعلية الذات لدى المعلم کانت تعتمد على متنبئات الکفاءة الجماعية لدى المعلم, إن نتائج البحث أظهرت أيضا أن القيادة التحويلية المرکزة على الفرد ساهمت بصورة هامة فى شرح وتفسير الکفاءة الجماعية بعد التحکم في أثار التنبؤ الخاصة لأبعاد المجموعة التي تم الترکيز عليها للقيادة التحويلية, ومن الجدل أن هذه النتائج لديها معنى مزدوج أولا هذه الدراسة توسع فهم العلاقة بين الأبعاد المختلفة للقيادة المدرسية التحويلية وکفاءة المعلم الجماعية. کما أن مساهمة فاعلية الذات لدى المعلم في معتقدات الکفاءة الجماعية التي تم تأسيسها وتؤکد افتراضات النظرية الجماعية الإدراکية الاجتماعية على مبدأ السببية التبادلي بين نوعين من الکفاءة المحسوسة الفرد والجماعة.

· دراسةدينج (Deng, et.al., 2019)

هدفت الدراسة البحث عن العلاقة بين القيادة التبادلية وفاعلية الذات والتوجه الثقافي لدى الموظفين، أجريت الدراسة على (235) موظف، أظهرت النتائج أن هناک علاقة إيجابية بين القيادة التبادلية والتحفيز والمکافآت والعقوبة وفاعلية الذات لدى الموظفين.

· تعقيب:

من خلال العرض السابق لعدد من الدراسات السابقة التي تناولت القيادة التحويلية والتبادلية وعلاقتهما بفاعلية الذات، توصلت الباحثة إلى:

کل هذه الدراسات أجريت في بيئات غير مصرية، ومعظمها تم في مؤسسات أخرى غير تربوية.
تباينت أهداف هذه الدراسات باختلاف المتغيرات التي تناولتها.
· أکدت نتائج الدراسات السابقة على أن هناک علاقة بين ممارسات القيادة التحويلية والتبادلية على فاعلية الذات لدى العاملين، ولکن في حدود علم الباحثة لم تجري دراسة تناولت القيادة التبادلية والتحويلية کما يدرکها معلمو المرحلة الأولى من التعليم الأساسي، وعلاقتهما بفاعلية الذات لدى المعلمين في البيئة المصرية، وهذا ما تحاول الدراسة الحالية الترکيز عليه.

إجراءات الدراسة

1. المنهج: تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي وذلک بهدف دراسة العلاقة بين متغيرات الدراسة (القيادة التحويلية والتبادلية للمديرين کما يدرکهما معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي وعلاقتهما بفاعلية الذات).

2. العينة: أجريت الدراسة الحالية على عينة من معلمي المرحلة الأولى من التعليم الأساسي ومکونة من (160) معلم ومعلمة، بلغ عدد الذکور (55) وعدد الإناث (105) من مدارس التعليم الابتدائي بإدارة المحلة الکبرى محافظة الغربية أثناء العام الدراسي 2018/ 2019.

الأدوات*:

مقياسي القيادة التحويلية والقيادة التبادلية من (إعداد الباحثة).
مقياس فاعلية الذات لدى المعلمين من إعداد هويدة حنفي (2013).

الأساليب الإحصائية:تم استخدام الأساليب الإحصائية الأتية:

اختبار T.
معامل ارتباط بيرسون.
تحليل التباين الثنائي الاتجاه.

نتائج الدراسة:

نتائج الفرض الأول:

لاختبار الفرض الأول الذي ينص على أنه: "لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات درجات الذکور والإناث في کل من:" أبعاد القيادة التحويلية،وأبعاد القيادة التبادلية للمديرين کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي ". تم استخدام اختبار(ت) T-test للعينتين المستقلتين،وجاءت النتائج کما في جدول (3) التالي:

جدول (3) نتائج اختبار (ت) للفروق بين متوسطات درجات الذکور والإناث في کل من :" ابعاد القيادة التحويلية، وأبعاد القيادة التبادلية کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي"

المتغير	الابعاد	الذکور(ن=55)		الإناث (ن=105)		قيمة (ت)	مستوى الدلالة
المتغير	الابعاد	م	ع	م	ع	قيمة (ت)	مستوى الدلالة
ابعاد القيادة التحويلية	التأثير المثالي	23.05	4.49	23.38	5.42	0.382	غير دال
	الدافعية الالهامية	22.94	4.52	23.39	5.60	0.508	غير دال
	الاستثارة الفکرية	23.27	4.00	24.08	4.20	1.180	غير دال
	الاعتبارات الفردية	23.09	4.27	23.74	4.83	0.842	غير دال
	الدرجة الکلية	92.36	17.16	94.60	19.47	0.718	غير دال
أبعاد القيادة التبادلية	المکافأة المشروطة	23.87	3.60	24.68	3.81	1.306	غير دال
	الإدارة الايجابية	23.49	3.86	24.08	4.20	0.873	غير دال
	الادارة السلبية	23.94	3.59	24.53	3.78	0.949	غير دال
	الدرجة الکلية	71.30	10.21	73.30	11.37	1.091	غير دال

يتضح من الجدول السابق ما يلي:

عدم وجود فروق دالة إحصائيا بين متوسط درجات الذکور والإناث في أبعاد القيادة التحويلية والدرجة الکلية
عدم وجود فروق دالة إحصائيا بين متوسط درجات الذکور والإناث في أبعاد القيادة التبادلية والدرجة الکلية.

وبذلک تشير هذه النتيجة إلى تحقق الفرض الأول للدراسة.

ويمکن تفسير هذه النتيجة في ضوء:

عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية في درجة ممارسة مديري المدارس الابتدائية للقيادة التحويلية والتبادلية من وجهة نظر المعلمين من الجنسين، يتفق مع ما انتهت إليه بعض الدراسات (سناء عيسى، 2008). ويختلف عما انتهت إليه بعض الدراسات الأخرى (حمود العنزي، 2005؛ Ahmed, et.al., (2015.

وترجع الباحثة عدم ظهور فروق بين إدراکات المعلمين من الجنسين لممارسات المديرين للقيادة التحويلية والتبادلية إلى أن القيادتين تسعيان إلى التأثير في المعلمين من الجنسين على حد سواء، ونقل أفکارهما إليهم ليصبحوا أکثر قدرة على إدراکات مخرجات الإدارة المدرسية بغض النظر عن نوع جنسهم. وأن المديرين يشرفون على عمل المعلمين والمعلمات معًا ولا يوجد فصل بينهما في کافة الجوانب. وأن طبيعة العمل في المدرسة واحدة في مختلف المجالات والتي تسعى الإدارة للتأثير فيها وتحسينها کلها، ويخضع لها المعلمون والمعلمات معًا.

· نتائج الفرض الثاني:

لاختبار الفرض الثالث الذي ينص على أنه " توجد علاقة ارتباطية دالة إحصائيا بين درجات القيادة التحويلية للمديرين والمدرکة من جانب معلمي الحلقة الأولى من التعليم الأساسي ودرجات فاعلية الذات لدى المعلمين". تم استخدام معامل ارتباط بيرسون، فکانت النتائج کما في جدول (4) التالي.

جدول (4) معاملات الارتباط بين أبعاد فاعلية الذات بمکوناتها الفرعية والدرجة الکلية وأبعاد القيادة التحويلية للمديرين کما يدرکها معلمي الحلقة الأولى من التعليم الأساسي بمکوناتهما الفرعية والدرجة الکلية (ن= 160)

الأبعاد		فاعلية الذات
الأبعاد		إنجاز الأداء	الخبرات البديلة	الإقناع اللفظي	الاستثارة الانفعالية	الدرجة الکلية
أبعاد القيادة التحويلية	التأثير المثالي	0.34**	0.35**	0.26**	0.24**	0.38**
	الدافعية الإلهامية	0.29**	0.30**	0.26**	0.25**	0.36**
	الاستثارة الفکرية	0.41**	0.41**	0.23**	0.25**	0.41**
	الاعتبارات الفردية	0.38**	0.38**	0.22**	0.24**	0.38**
	الدرجة الکلية	0.36**	0.36**	0.25**	0.26**	0.39**

*دالة عند 0,05 **دالة عند 0,01

يتضح من جدول (4) مايلي:

- وجود ارتباط موجب دال إحصائيا عند مستوى (0,01) بين أبعاد القيادة التحويلية بمکوناته الفرعية وأبعاد فاعلية الذات بمکوناته الفرعية والدرجة الکلية انحصرت قيمته بين (0.24 ، 0.41).

وهذه النتيجة اتفقت مع ما انتهت إليه غالبية الدراسات السابقة من أنه يوجد ارتباط دال إحصائيًا وموجب بين أبعاد القيادة التحويلية وفاعلية الذات لدى المعلمين ومن هذه الدراسات (حافظ عبد الکريم الغزالي، 2012؛ ;Clune, 2013;Jaiswal&Dher, 2015;Sherely, 2015;Colton, 2016Ninkovic&Kenzvic, 2018).

وترجع الباحثة وجود العلاقة الارتباطية الموجبة بين الممارسات القيادية التحويلية المختلفة وأبعاد فاعلية الذات بأبعادها ودرجتها الکلية إلى أن الممارسات القيادية التحويلية التأثير المثالي والدافعية الإلهامية والاستثارة الفکرية ومراعاة الاعتبارات الفردية التي لها علاقة مباشرة وإيجابية على فاعلية الذات بأبعادها إنجاز الأداء والخبرات البديلة والإقناع اللفظي والاستثارة الانفعالية لدى المعلمين حيث أن هذه القيادة تعزز المشاعر الجيدة وتساهم في زيادة الإيمان والثقة بالذات وحفز التفکير الإلهامي والفاعلية الفردية والجماعية وزيادة التعاون من أجل المساهمة في نجاح المدرسة في رسالتها.

· نتائج الفرض الثالث:

لاختبار الفرض الثالث الذي ينص على أنه " توجد علاقة ارتباطية دالة إحصائيا بين درجات القيادة التبادلية للمديرين والمدرکة من جانب معلمي الحلقة الأولى من التعليم الأساسي ودرجات فاعلية الذات لدى المعلمين". تم استخدام معامل ارتباط بيرسون، فکانت النتائج کما في جدول (5) التالي.

جدول (5) معاملات الارتباط بين أبعاد فاعلية الذات بمکوناتها الفرعية وأبعاد القيادة التبادلية للمديرين کما يدرکها معلمي الحلقة الأولى من التعليم الأساسي بمکوناتهما الفرعية والدرجة الکلية (ن =160)

الأبعاد		فاعلية الذات
الأبعاد		إنجاز الأداء	الخبرات البديلة	الإقناع اللفظي	الاستثارة الانفعالية	الدرجة الکلية
أبعاد القيادة التبادلية	المکافأة المشروطة	-0.36**	0.38**	0.17*	-0.22**	-0.35**
	الإدارة الإيجابية	-0.41**	0.38**	0.21**	-0.28**	-0.38**
	الإدارة السلبية	-0.38**	0.36**	0.19*	-0.22**	-0.37**
	الدرجة الکلية	-0.40**	0.39**	0.20*	-0.24**	-0.39**

*دالة عند 0,05 **دالة عند 0,01

يتضح من جدول (5) مايلي:

- وجود ارتباط موجب دال إحصائيا عند مستوى ( 0,01 ) بين أبعاد القيادة التبادلية بمکوناته الفرعية والدرجة الکلية من ناحية وأبعاد فاعلية الذات (الخبرات البديلة) من ناحية أخري انحصرت قيمته بين (0.36 ، 0.39).

- وجود ارتباط موجب دال إحصائيا عند مستوى ( 0,01 ) بين بعد الإدارة الإيجابية من القيادة التبادلية وبعد الإقناع اللفظي من فاعلية الذات قيمته ( 0.21) .

- وجود ارتباط موجب دال إحصائيا عند مستوى ( 0,05) بين أبعاد القيادة التبادلية (المکافأة المشروطة ، الإدارة السلبية ، الدرجة الکلية ) وبعد الإقناع اللفظي منأبعاد فاعلية الذاتتراوحت قيمته بين (0.17 - 0.21).

- وجود ارتباط سالب دال إحصائيا عند مستوى ( 0,01) بين أبعاد القيادة التبادلية بمکوناته الفرعية والدرجة الکلية من ناحية وأبعاد فاعلية الذات (إنجاز الأداء ، الاستثارة الانفعالية ، الدرجة الکلية) من ناحية أخري انحصرت قيمته بين (0.22 ، 0.41).

وهذه النتيجة اتفقت مع ما انتهت إليه بعض الدراسات السابقة من أنه يوجد ارتباط دال إحصائيًا وموجب بين أبعاد القيادة التبادلية وفاعلية الذات بأبعادها لدى المعلمين ومن هذه الدراسات (;Espinoza, 2013;Marin, 2013;Putrawan, 2017Deng, et.al., 2019).

وترجع الباحثة وجود العلاقة الارتباطية الموجبة بين الممارسات القيادية التبادلية بأبعادها وفاعلية الذات لدى المعلمين (الخبرات البديلة-الإقناع اللفظي) إلى أن الممارسات القيادية التبادلية (المکافأة المشروطة والإدارة بالاستثناء السلبية والإيجابية) لها بأن هذه الممارسات القيادية التبادلية تعمل في اتجاه إتاحة الفرص لتوفير الخبرات والقدرة على إقناع المعلمين بما يمکن من تشکيل فاعلية الذات لديهم ومساهمتهما في تحقيق أهدافهم وأهداف المدرسة، بينما وجد ارتباط سلبي بين القيادة التبادلية وبعدي إنجاز الأداء والاستثارة الانفعالية من فاعلية الذات وهذا بعکس القيادة التبادلية لم تنجح بممارستها المعتمدة على المکافأة والاستثارة الانفعالية لدى المعلمين کمصادر مکونة لفاعلية الذات لديهم.

نتائج الفروض (الرابع والخامس والسادس) وتفسيرهم

لاختبار الفروض الرابع،والخامس،والسادس عشر التي تنص على أنه:

· لا يوجد تأثير دال إحصائيا للقيادة التحويلية للمديرين کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي بمکوناتهما الفرعية والدرجة الکلية على أبعاد فاعلية الذات لدى عينة البحث.
· لا يوجد تأثير دال إحصائيا للقيادة التبادلية للمديرين کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي بمکوناتهما الفرعية والدرجة الکلية على أبعاد فاعلية الذات لدى عينة البحث.
· لا توجد تأثيرات دالة إحصائيا للتفاعل بين ابعاد القيادة التحويلية وابعاد القيادة التبادلية کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي على ابعاد فاعلية الذات لدى عينة البحث.

تم حساب المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لعينة البحث الحالية طبقا لحساب الإرباعي الأعلى والأدنى من الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية، أبعاد القيادة التبادلية کما يدرکها معلمو الحلقة الأولى من التعليم الأساسي على أبعاد فاعلية الذات، کما هو موضح بجداول (6، 7، 8، 9، 10) التالية:

جدول (6) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية طبقا لحساب الارباعي الأعلى والأدنى من الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية، وابعاد القيادة التبادلية على بعد انجاز الأداء

الابعاد		الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية						الدرجة الکلية
		الإرباعي الأدنى			الإرباعي الأعلى			الدرجة الکلية
		ن	م	ع	ن	م	ع	ن	م	ع
الدرجة الکلية لابعاد القيادة التبادلية	الإرباعي الأدنى	33	21.3	3.3	10	24.9	1.4	43	22.1	3.3
	الإرباعي الأعلى	24	21.5	3.9	13	24.0	1.8	37	22.4	3.5
	الدرجة الکلية	57	21.4	3.5	23	24.3	1.6	80	22.2	2.4

جدول (7) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية طبقا لحساب الارباعي الأعلى والأدنى من الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية ،وابعاد القيادة التبادلية على بعد الخبرات البديله

الابعاد		الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية						الدرجة الکلية
		الإرباعي الأدنى			الإرباعي الأعلى			الدرجة الکلية
		ن	م	ع	ن	م	ع	ن	م	ع
الدرجة الکلية لابعاد القيادة التبادلية	الإرباعي الأدنى	33	19.5	2.7	10	23.8	2.6	43	20.5	3.2
	الإرباعي الأعلى	24	19.4	3.6	13	21.9	3.1	37	20.3	3.5
	الدرجة الکلية	57	19.5	3.1	23	22.2	2.9	80	20.4	3.3

جدول (8) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية طبقا لحساب الارباعي الأعلى والأدنى من الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية ،وابعاد القيادة التبادلية على بعد الاقناع اللفظي

الابعاد		الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية						الدرجة الکلية
		الإرباعي الأدنى			الإرباعي الأعلى			الدرجة الکلية
		ن	م	ع	ن	م	ع	ن	م	ع
الدرجة الکلية لابعاد القيادة التبادلية	الإرباعي الأدنى	33	23.5	3.4	10	25.8	1.0	43	24.0	3.1
	الإرباعي الأعلى	24	23.4	3.6	13	25.3	1.3	37	24.1	3.1
	الدرجة الکلية	57	23.5	3.5	23	25.5	1.2	80	24.1	3.1

جدول (9) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية طبقا لحساب الارباعي الأعلى والأدنى من الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية ،وابعاد القيادة التبادلية على بعد الاستثارة الانفعالية

الابعاد		الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية						الدرجة الکلية
		الإرباعي الأدنى			الإرباعي الأعلى			الدرجة الکلية
		ن	م	ع	ن	م	ع	ن	م	ع
الدرجة الکلية لأبعاد القيادة التبادلية	الإرباعي الأدنى	33	22.2	3.7	10	25.2	1.9	43	23.1	3.6
	الإرباعي الأعلى	24	22.3	4.0	13	24.6	1.6	37	23.1	3.5
	الدرجة الکلية	57	22.4	3.8	23	24.8	1.7	80	23.1	3.5

جدول (10) المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية طبقا لحساب الإرباعي الأعلى والأدنى من الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية،وأبعاد القيادة التبادلية على بعد الدرجة الکلية

الابعاد		الدرجة الکلية لابعاد القيادة التحويلية						الدرجة الکلية
		الإرباعي الأدنى			الإرباعي الأعلى			الدرجة الکلية
		ن	م	ع	ن	م	ع	ن	م	ع
الدرجة الکلية لابعاد القيادة التبادلية	الإرباعي الأدنى	33	92.2	13.3	10	101.9	3.8	43	94.5	12.4
	الإرباعي الأعلى	24	91.6	14.4	13	98.9	3.4	37	94.2	12.2
	الدرجة الکلية	57	92.0	13.6	23	100.2	3.8	80	94.3	12.2

کما تم استخدام تحليل التباين ثنائى الاتجاه (2×2) ، وکذلک حساب حجم التأثير من خلال حساب مربع ايتا ( ²ήEta Squared ) ، کما هو موضح فى الجدول (11) التالى

جدول (11) تحليل التباين ثنائى الاتجاه (2×2) وحجم التأثير لابعاد القيادة التحويلية، وابعاد القيادة التبادلية على ابعاد فاعلية الذات

فاعلية الذات	مصدر التباين	مجموع المربعات	درجات الحرية	متوسط المربعات	قيمة ( ف)	مستوى الدلالة	مربع معامل إيتا	حجم التأثير*[1]*
انجازالاداء	القيادة التحويلية (أ)	145.8	1	145.8	14.3	0.01	0.15	کبير
	القيادة التبادلية (ب)	1.9	1	1.914.3	0.19	غير دال
	التفاعل( أ × ب)	4.9	1	4.9	0.48	غير دال
	الخطأ	770.1	76	10.1
الخبرات البديلة	القيادة التحويلية (أ)	181.3	1	181.3	19.1	0.01	0.20	کبير
	القيادة التبادلية (ب)	15.4	1	15.4	1.6	غير دال
	التفاعل( أ × ب)	12.8	1	12.8	1.3	غير دال
	الخطأ	720.6	76	9.4
الاقناع اللفظي	القيادة التحويلية (أ)	70.2	1	70.2	7.4	0.01	0.08	متوسط
	القيادة التبادلية (ب)	1.1	1	1.1	0.10	غير دال
	التفاعل( أ × ب)	0.43	1	0.43	0.04	غير دال
	الخطأ	716.8	76	9.43
الاستثارة الانفعالية	القيادة التحويلية (أ)	99.1	1	99.1	8.4	0.01	0.14	کبير
	القيادة التبادلية (ب)	2.3	1	2.3	0.20	غير دال
	التفاعل( أ × ب)	0.652	1	0.652	0.05	غير دال
	الخطأ	894.2	76	11.6
المجموع	القيادة التحويلية (أ)	1145.3	1	1145.3	8.1	0.01	0.09	ضعيف
	القيادة التبادلية (ب)	51.5	1	51.5	0.36	غير دال
	التفاعل( أ × ب)	22.5	1	22.5	0.16	غير دال
	الخطأ	10745.7	76

يتضح من جداول (6-10)، وجدول (11) ما يلي:

- بالنسبة لمتغير القيادة التحويلية: يوجد تأثير دال إحصائيا للقيادة التحويلية على درجات فاعلية الذات لدى عينة البحث.

- بالنسبة لمتغير القيادة التبادلية: لا يوجد تأثير دال إحصائيا للقيادة التبادلية على درجات فاعلية الذات.

- بالنسبة لمتغير التفاعل: لاتوجد تأثيرات دالة إحصائيا للتفاعل بين القيادة التحويلية، والقيادة التبادلية على درجات المجموع الکلي لفاعلية الذات.

ويمکن تفسير وجود تأثير دال إحصائيًا للقيادة التحويلية على درجات فاعلية الذات لدى المعلمين بخلاف عدم وجود تأثير دال إحصائيًا للقيادة التبادلية على أبعاد فاعلية الذات لدى المعلمين، في ضوء أن القيادة التحويلية قادرة على حفز العاملين وغرس الثقة في نفوس المعلمين بقدراتهم واستخدامها في إدارة التغيير مع وضوح الأهداف في ضوء رؤية قائمة على الأخلاق والقيم (Nikezvich, et.al., 2012) بينما القيادة التبادلية تعتمد على الاهتمام بالبقاء على الوضع الحالي فلا تخلق الطموح وتعمل بداخل ثقافته المنظمة بالاعتماد على إثارة المصالح الذاتية.

وما انتهت إليه الدراسة الحالية من عدم وجود تأثير للتفاعل بين القيادة التحويلية والتبادلية على فاعلية الذات جاء غير متسق مع وجهات النظر التي ترى أن نمطي القيادتين تعمل على رفع معتقدات الفاعلية الذاتية من خلال مشارکة القائد لطموحات وتحديد الأهداف المشترکة ووضع النظام الذي يحدد السلوکات داخل بيئة العمل ((Beauchamp & Welch, 2007.

وقد يرجع ذلک إلى أن بيئة المنظمة ونشاطها وحياة العمل داخل المنظمة التربوية يؤثر على التفاعل بين نمطي القيادة بخلاف طبيعة العمل بالمؤسسات الأخرى، کما أن فاعلية الذات أصبحت أکثر اتساعًا وتعقيدًا وصعوبة عن ذي قبل.

ثانيًا: توصيات الدراسة:

في ضوء النتائج التي توصلت إليها الدراسة الحالية توصي الباحثة بما يلي:

1) توصي الباحثة بضرورة إجراء المزيد من الدراسات حول هذا الموضوع، للتأکد من دقة النتائج التي توصلت إليها الدراسة عن طريق زيادة عينة الدراسة وتوسيع نطاقها.

2) اتباع النمط القيادي التحويلي في الإدارة المدرسية لقيادة التغيير للنظام التعليمي.

3) الاهتمام بتنمية مهارات القيادة التحويلية لدى مديري المدارس، لتکوين رؤية واضحة عن القيادة التحويلية وعملياتها وأهميتها في الوقت الراهن.

4) العمل على رفع وحفز ودوافع العمل لدى المعلمين من خلال إتاحة الفرصة أمامهم للمشارکة في التطوير والمرونة في العمل عن طريق ممارسة مهارات القيادة التحويلية والتبادلية.

5) الاهتمام بالحوافز المادية للمعلمين والمناسبة لطبيعة عملهم في المدارس لکي يکون حافزًا على بذل المزيد من الجهد والعطاء.

6) تفعيل نظام تفويض الصلاحيات لدى مديري المدارس لإيجاد نظام للحوافز لزيادة الأداء ورفع الروح المعنوية للمعلمين.

7) مزيد من الاهتمام بالعلاقات الإنسانية بين المدير والعاملين بالمؤسسات التعليمية مساهمة في زيادة الانتماء لدى المعلمين وتحسين العملية التعليمية.

8) تنمية روح التعاون والثقة بالنفس لدى المعلمين عند اتباع نمط القيادة التحويلي أو التبادلي لدعم جهودهم ومشارکتهم في التطوير للنظام التربوي.

9) العمل على تقوية أواصر العلاقات الاجتماعية بين العاملين بالمدارس بغرض تقوية روح الفريق.

10) الاستفادة من خبرات مدراء المدارس في تنمية الدافعية لدى المعلمين وکذا فاعلية الذات لديهم.

11) تبني کل ما من شأنه المساعدة في تفعيل دور القيادة التحويلية والتبادلية ونشر آثارهما الإيجابية في المدارس.

12) ضرورة الاهتمام بتحسين شروط اختيار قيادة المدارس وتوفير الدورات التي تسهم في تاهيلهم لممارسة مهارات القيادة التبادلية والتحويلية.

13) الدمج بين نمطي القيادة التحويلية والتبادلية يمکن من التأقلم مع التغيرات وقيادة تطوير المؤسسات التربوية والنظام التعليمي لتحقيق أهدافه.

14) تطبيق مهارات القيادة التبادلية في المدارس يؤثر على الالتزام والتحفيز للحصول على المقابل الأمثل للمکافآت.

15) تشجيع مديري المدارس على اتباع القيادة التحويلية لما لها من أثر کبير في تحسين الأهداف وتحقيقها من خلال التحلي بالقيم والأخلاق التي تجعلهم قدوة للمعلمين.

16) ضرورة تفعيل مديري المدارس لمصادر فاعلية الذات التي يمکن أن يتلقاها المعلمين والتي من شأنها أن ترفع درجة فاعلية الذات لديهم وخاصة عند ممارسة القيادة التبادلية.

17) ضرورة تقديم الإدارة التبادلية والتحويلية للمعززات الموجبة والمتنوعة التي تدعم ثقة المعلمين بأنفسهم ورفض خبرات الفشل.

18) ضرورة تقديم البرامج الإرشادية لمديري المدارس لتحسين مهارات القيادة التحويلية والتبادلية لتحسين تأثيرهم في جوانب شخصية المعلمين (دوافع العمل وفاعلية الذات)

19) ضرورة الاهتمام بالمتابعة والتقويم للبرامج التدريبية لرفع کفاءة المديرين بشکل مستمر ومتواصل للوقوف على مدى تلبيتها للاحتياجات التدريبية الداعمة لاتباع نمطي القيادة التحويلية والتبادلية والجمع بينهما.

*للمزيد من المعلومات يرجى الرجوع إلى الرسالة المقدمة من الباحث للحصول على الماجستير

[1]يکون مربع ايتا صغيرا إذا کانت قيمته = 01,0، ومتوسطا إذا کانت قيمته = 06,0 ، وکبيرا إذا کانت قيمته = 14,0 (رشدى فام منصور ،1997 ، 65)

المراجع

المراجع:

1) تيسير عبد القادر مغازي. (2009). نمط القيادة السائد في مديريات التربية والتعليم بمحافظة غزة وعلاقته بصنع القرار التربوي من وجهة نظر العاملين بها رسالة ماجستير منشورة جامعة الأزهر، غزة.

2) حافظ عبد الکريم الغزالي. (2012). أثر القيادة التحويلية على فاعلية عملية اتخاذ القرار في شرکات التأمين الأردنية. رسالة ماجستير، کلية الأعمال، جامعة الشرق الأوسط، الأردن.

3) حامدزهران. (2003).علمالنفسالاجتماعي. القاهرة.الأنجلوالمصرية.

4) حمود عايد العنزي.(2005). القيادة التحويلية لدى مديري المدارس الثانوية في المملکة العربية السعودية وعلاقتها بالأداء الوظيفي لمعلميهم، أطروحة دکتوراه غير منشورة، الجامعة الأردنية، عمان، الأردن.

5) خالد بن سليمان صالح الصالحي. (2013). القيادة التحويلية والتبادلية لدى مديري مدارس التعليم العام في منطقة القصيم التعليمية وعلاقتها بمستوى الروح المعنوية لدى المعلمين. رسالة التربية وعلم النفس: جامعة الملک سعود - الجمعية السعودية للعلوم التربوية والنفسية، ع 40، 4 - 40.

6) رجب رفاعي (2004) التفاعل بين أنماط القيادة والمرؤوسين وأثره على أداء العاملين دراسة ميدانية بالتطبيق على شرکات القطاع العام للصناعات الدوائية لإنتاج الأدوية رسالة ماجستير غير منشورة، کلية التجارة، جامعة أسيوط.

7) رؤيا محمود محمد. (2014).درجة توفر سمات القيادة التحويلية لدى مدراء المدارس الحکومية الثانوية وعلاقتهما بالانتماء المهني للمعلمين من وجهة نظر المعلمين في محافظات شمال فلسطين. رسالة ماجستير، کلية الدراسات العليا، جامعة النجاح الوطنية نابلس، فلسطين.

8) سعد مرزوق العتيبي. (2005). دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير المؤتمر الثالث لجامعة الملکم سعود کلية العلوم الإدارية بالرياض، السعودية.

9) سيد الهوارى. (2005). القائد التحويلي وتغيير المستقبل: طبيعته ووظيفته ومحاوره في التغيير، القاهرة مکتبة الکتب العربية ص90

10) سيدالهوارى. (2010).ملامح مدير المستقبل من القيادة التبادلية إلى القيادة التحويلية (ط3). القاهرة: مکتبة عين شمس.

11) سيد الهواري. (2006). ملامح مدير المستقبل من القيادة التبادلية إلى القيادة التحويلية، ط4،القاهرة: مکتبة عين شمس.

12) فاروق جبريل ومصطفي جبريل. (2013). علم النفس الإداري والتنظيمي أسس النظرية وتطبيقاته العلمية. دمياط: مکتبة نانسي.

13) فاروق شوقي البوهي. (2011). الاتجاهات الحديثة في الإدارة التربوية والمدرسية. القاهرة: دار الجامعة الجديدة.

14) ليلى المزروع (2007) فاعلية الذات وعلاقتها بکل من الدافعية للإنجاز والذکاء الوجدانى لدى عينة من طالبات جامعة أم القرى. مجلة العلوم التربوية والنفسية, البحرين 8 (4), الصفحات69- 89

15) ماجد محمد الفرا ومازن الخطيب (2007) النمط القيادي السائد لدى المدير في وزارات السلطة الوطنية فى محافظة غزة، مجلة الجامعة الإسلامية للبحوث الإنسانية، مج15,ع2, 24- 65

16) مشهور بن ناصر العمري (2004) العلاقة بين خصائص القيادة التحويلية ومدى توفر مبادئ إدارة الجودة الشاملة، رسالة ماجستير غير منشوره، جامعة الملک سعود، الرياض

17) مصطفى جبريل وفاروق جبريل. (2011). الموسوعة المختصرة للمفاهيم النفسية والتربوية والاجتماعية والأخلاقية. دمياط الجديدة: دار المستقبل.

18) مصطفىجبريل. (1996).علمالنفسالاجتماعي.المنصورة:عامرللطباعةوالنشر.

19) منيرة محمد العرايضة. (2011). نظرية القيادة التحويلية في القيادة التربوية. رسالة المعلم: وزارة التربية والتعليم - إدارة التخطيط والبحث التربوي، مج 49, ع 3، 38- 41.

20) هاني الطويل. (2006). إبدال في إدارة النظم التربوية وقيادتها (الإدارة بالإيجاب). عمان المکتبة الوطنية.

21) هناء شحته مندور. (2010). تطوير النمط القيادي لمديري المدارس الثانوية الفنية بمصر في ضوء مبادئ الإدارة المقترحة. رسالة ماجستير، کلية التربية- جامعة عين شمس.

22) هويدة حنفي محمود. (2013). مقياس فاعلية الذات. القاهرة. مکتبة الأنجلو المصرية

23) يوسف عبد المعطى مصطفى. (2002). أسلوب القيادة التحويلية لتحسين أداء مدير المدرسة في مصر، الجمعية المصرية للتربية المقارنة والإدارة التعليمية، العدد السابع، السنة الخامسة، 139- 202.

24) Ahmad, A. R., Rahman, A., Ghafar, A., & Soon, N. K. (2015). The effects of transformational and transactional leadership styles on job satisfaction. Advanced Science Letters, 21(5), 1505-1508.

25) Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and Sampler Set (3rd ed.). Redwood City, CA Mindgarden.

26) Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, VOL. 34, NO. 2, 191-215.

27) Bandura, A. (1983). Self-efficacy determinants of anticipated fears and calamities. Journal of Personality and Social Psychology, VOL. 45, NO. 2, 464- 469.

28) Bandura, A. (1986).social foundations of thought and action: a social cognitive theory. New York: Englewood cliffs, NJ: prentice-hall.

29) Bandura, A. (1989).Human Agency in social cognitive theory, American psychologist,vol.14,No9,p.1175-1184

30) Bass, B & Avolio, B.J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational leadership, London: SAGE publication, Inc.

31) Bass,B.& Brandt. S (1985). Leadership and performance Bey on Exception freepress, New York p.27

32) Beauchamp, M. R., Welch, A. S., &Hulley, A. J. (2007). Transformational and transactional leadership and exercise-related self-efficacy: An exploratory study. Journal of Health Psychology, 12(1), 83-88.

33) Bugre, A., et.al. (2006).from transactional to transformational leadership: learning toshare the vision. Organizational Dynamics.(Winter) 19-31

34) Carleton, E. L., Barling, J., &Trivisonno, M. (2018). Leaders’ trait mindfulness and transformational leadership: The mediating roles of leaders’ positive affect and leadership self-efficacy. Canadian Journal of Behavioral Science / Revue comedienne des sciences du comportment, 50 (3), 185-194.

35) Clune, M. S. (2013). Transformational leadership, teacher self-efficacy and effective use of instructional technology within online communities of practice. Eastern University.

36) Colton, C. C. (2016). Exploration of Transformational Leadership and Teacher Self-Efficacy in Integrated Arts Schools (Doctoral dissertation, Grand Canyon University).

37) Deng, G., Zhao, D., Lio, J., Chen, X., Ma, X., Liang, L., & Feng, C. (2019). Strategic elements of residency training in China: transactional leadership, self-efficacy, and employee-orientation culture. BMC medical education, 19(1), 1-8.

38) Elsbernd, M. (2010). Theoretical foundations of interactive leadership . Liturgy, 22(1), 11-17.

39) Espinoza, S. M. (2013). The effects of principal's transformational leadership behaviors on teacher leadership development and teacher self-efficacy. The University of Texas-Pan American.

40) Gkolia, A., Koustelios, A., &Belias, D. (2018). Exploring the association between transformational leadership and teacher’s self-efficacy in Greek education system: a multilevel SEM model. International Journal of Leadership in Education, 21(2), 176-196.

41) Hentrich,S., Zimber,A.,Garbde,SF., Gregersen,S.,Nienhaaus, A.,petermann,F. (2017). Relationships between transformational leadership and health: The mediating role of perceived job demands and occupational self- efficacy. International journal of Stress Management, 24(1),34-61.Cited4times.

42) Hetland, H., & Sandal, G. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates. European Journal of work and organizational Psychology, 12(2), 147-170.

43) Jaiswal, K&Dhar,R.l. (2015). Transformational leadership, innovation climate self-efficacy and employee creativity: Multilevel study International Journal of Hospitality Management, 51,30-41.Cited37 Times.

44) Jones,p. (2002)when successful products prevent strategic Innovation, design Management journal, 13, (2).

45) Liu,J.,et.al.(2011). Does transactional leadership count for team in novativeness the moderating rola of emotional labor and the mediathing role of team efficacy, Journal of organizational chage management, 283(3)

46) Marin, J. R. (2013). The relationship between ethnicity, self-efficacy, and beliefs about diversity to instructional and transformational leadership practices of urban school principals. University of Southern California.

47) Mesterova, J., Prochazka, J., Vaculik, M., &Smutny, P. (2015). Relationship between self-efficacy, transformational leadership and leader effectiveness. Journal of Advanced Management Science Vol, 3(2).

48) Northouse, P. (2001). Leadership Theory and practice, (2nd ed). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

49) Odumeru, J. A., &Ifeanyi, I. G. (2013). Transformational vs. transactional leadership theories: Evidence in literature. International Review of Management and Business Research, 2(2), 355.

50) Oterkiil, C., &Ertesvåg, S. K. (2014). Development of a measurement for transformational and transactional leadership in schools taking on a school-based intervention. Educational Management Administration & Leadership, 42(4_suppl), 5-27.

51) Putrawan, I. (2017). Leadership and Self-Efficacy: Its Effect on Employees Motivation. Advanced Science Letters, 23(1), 173-176.

52) Sherley, B. (2015): Investigating the relationship between a school principal's transformational leadership style and a teacher's sense of self-efficacy. Degree Ed.D. For Department Educational Leadership, California State University, USA.