درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بمحافظة الإحساء

مقدمة البحث:

تمر المجتمعات المعاصرة بمتغيرات اجتماعية واقتصادية وسياسية تحمل معها تغيرات سريعة ومفاجئة الأمر الذي يؤدي إلي نشوب العديد من الأزمات المتنوعة التي قد تعصف بمنظمات المجتمع ومؤسساته وتؤثر على قدرتها على أداء مهامها وأهدافها وتحقيق الأهداف التي أنشئت من أجلها.

ويعد مفهوم الأزمة من المفاهيم التي انتشرت بشکل کبير في العصر الحديث في مختلف الأدبيات، وهو يشير إلى حدث طارئ وغير طبيعي يواجه الإدارات الحکومية ويؤدي إلى إرباک العمل، وينبغي التعامل معه في أي مرحلة من مراحله والمتمثلة في اکتشاف إشارات الإنذار المبکر، الاستعداد والوقاية، احتواء الأضرار، استعادة الوضع الطبيعي، والتعلم التنظيمي (العواملة ورزوقي،
 2009م: 100).

والأزمة أيضا موقف أو حالة يواجهها متخذ القرار في المنظمة  تتلاحق فيها الأحداث وتتشابک ويفقد معها متخذ القرار قدرته على السيطرة عليها أو على اتجاهاتها المستقبلية، وتثير مشکلات لا تکون ردود الفعل العادية مناسبة لها، ولهذا تتطلب استحداث طرق جديدة للتفکير والعمل (النوايسة، 2006م: 13).

وينظر إلى إدارة الأزمات على أنها إدارة الحاضر والمستقبل باعتبارها أداة علمية رشيدة تبنى على العلم والمعرفة وتعمل على حماية الکيان الإداري ووقايته والارتقاء بأدائه والمحافظة على سلامة تشغيل القوى المکونة لهذا الکيان ومعالجة أي قصور أو خلل يصيب أحد قطاعات هذا الکيان أو معالجة أي سبب قد يکون من شأنه إحداث بوادر أزمة مستقبلية (الخضيري، 1990م: 93).

ويرى ميتروف وزملاؤه (Mitrof; Diamond & Murat, 2006: 62) أن البرنامج المثالي لإدارة الأزمات ينبغي أن يتضمن عدة مکونات أساسية تتمثل في الاستعداد للأزمات على مختلف أنواعها، وضع آليات لاکتشاف علامات الإنذار المبکر التي تصاحب جميع الأزمات والتي يمکن إدراکها بوضوح قبل وقوع الأزمة، وجود فريق مدرب ومتعدد التخصصات يقوم بإدارة الأزمة، وأخيرا إشراک أکبر عدد ممکن من المعنيين سواء من داخل المنظمة أو خارجها في التخطيط ووضع السياسات والإجراءات في عملية إدارة الأزمة.

يتضح مما سبق أنه لا غنى للمنظمات باختلاف أنواعها خصوصا التعليمية عن معرفة الکيفية التي يمکن من خلالها توقع الأزمة والاستعداد لها والتغلب عليها أو الحد من أضرارها عن طريق استخدام الأسلوب العلمي المناسب حتى يمکن تجنب ما يترتب عن نشوب الأزمة من سلبيات والتعلم من مواقف الأزمة الحالية للاستفادة منها مستقبلا في الأزمات التي يمکن أن تحدث لاحقا.

مشکلة البحث:

تتوالي الأزمات التي تقع في العصر الحديث وتمر بها جميع مؤسسات الدولة وعلى رأسها المؤسسات التعليمية والتربوية ومن المؤکد أن کثيراً من الأزمات التي تمر بها المؤسسات قد تبدأ صغيرة ويمکن السيطرة عليها إلا أن سوء التعامل معها وعدم قدرة المسؤلين على مواجهتها المواجهة الصحيحة يؤدي إلي تفاقمها وتعقدها وتحولها إلي أزمات أکبر وأکثر تعقيدا؛ الأمر الذي يفرض ضرورة الإعداد الجيد للقيادات لتزويدهم بالمهارات والکفايات والخبرات التي تؤهلهم لإدارة تلک الأزمات بشکل جيد.

وتشير العديد من الدراسات مثل دراسة وانج (Wang, 2008) ودراسة بيرسون وميتروف (Pearson & Mitroff, 1993) ودراسة بارنيت وبرات (Barnett and Pratt, 2000) إلى أن الأزمات بغض النظر عن طبيعتها أو نوعها من الممکن أن تؤدي إلى نتائج کارثية أو غير قابلة للإصلاح بالنسبة للمنظمات والأفراد، مثل الخسائر البشرية أو المادية الفادحة؛ فعلى المستوى الفردي قد تؤدي الأزمات إلى التأثير الشديد على الجوانب النفسية والعاطفية والجسدية والمعرفية والسلوکية للعاملين بالمنظمات، وعلى المستوى المؤسسي قد تتسبب الأزمات في تدمير السمعة الطيبة التي ظلت تبنيها المؤسسة لوقت طويل، کما تؤثر على کل ذوي العلاقة بالمنظمة، إلا أن الأزمات رغم کل ما سبق قد تکون سببا في بث روح الحماسة والحيوية والبقاء والاستمرارية للمنظمة.

ويؤکد الخضيري (1990م: 146) أن التعامل مع الأزمات يقتضي وجود نوع خاص من المديرين يتم تأهيلهم وتدريبهم تدريبا وافيا لصقل مهاراتهم ومواهبهم واستعدادهم الطبيعي، حيث إن التعامل مع الأزمات له طابع خاص ويستمد خصوصيته من تأثير عوامل اللحظة الزمنية المستقبلية بأبعادها التصادمية وکذلک لاحتمالات تدهور الأوضاع وبشکل بالغ القوة.

ويرى أبو خليل (2001م) أن هناک بعض المعوقات التي تقلل من کفاءة المنظمة وقدرتها على إدارة الأزمات مثل غموض بعض القرارات مما يسبب الارتباک والتخبط في أثناء التنفيذ، ونقص أو عدم کفاية المعلومات اللازمة للتنبؤ بالأزمات، والاعتقاد الخاطئ أن المنظمة تستطيع مواجهة الأزمات وليس من الضروري التنبؤ بها، ويشير إلى أن أهم الأسس التي تحقق الفاعلية في إدارة الأزمة تکوين فريق لمواجهة الأزمات مکون من تخصصات مختلفة، وعدم التعجل باتخاذ حل سريع فوري، تجميع معلومات جديدة ومعالجة إشارات الإنذار بطريقة سليمة.

وقد أکدت نتائج العديد من الدراسات مثل دراسة جايني (Gainey, 2010) ودراسة هاتزيکريستيو (Hatzichristiou, 2011) أهمية وجود نظام فعال لإدارة الأزمات داخل المنظمة، ومن أشهرها النموذج الخماسي الذي اقترحه ميتروف، وقد أشارت نتائج الدراسة التي قام بها ميتروف (Mitroff, 1989)  إلي أن 38% من 114 منظمة قد توافرت لديها وحدات لإدارة الأزمات دون غيرها، ووجد أن المجموعة الأولى من الشرکات التي تتوافر لديها وحدات لإدارة الأزمات قد واجهت أزمات عديدة من المحتمل أنها کانت وراء إنشائها لتلک الوحدات، کما وجد أن المنظمات التي لديها وحدة لإدارة الأزمات کانت تتخذ إجراءات وقائية بنسبة أعلى من المنظمات التي لم يکن لديها وحدة لإدارة الأزمات، وأکد ميتروف أهمية تبني المنظمات لمنهجية علمية لإدارة الأزمات تتضمن خمس
مراحل أساسية.

ويشير ميتروف إلى أنه لکي تتمکن المنظمات من إدارة الأزمات بشکل فعال فعليها أن تتمکن من اکتشاف علامات الإنذار المبکر قبل حدوث الأزمة بوقت طويل ثم تتأکد من قدرتها على منع الأزمة واختبار آليات الاستعداد والتأهب لأي إشارة من إشارات الضعف التي يتم اکتشافها ثم تتأکد من آليات الحد من الخسائر لمنع وقوع مزيد من الخسائر وتتأکد أيضا من آليات استعادة النشاط قصيرة وطويلة المدى، وأخيرا ينبغي أن تستمر المنظمة في التعلم من ممارسات إدارة الأزمات وتعيد تقييمها وتستفيد من تلک الدروس التي تخرج بها في تحسين نظام إدارة الأزمات الذي
تستخدمه المنظمة.

يضاف إلى ما سبق ما لاحظه الباحث من خلال تقديمه لبعض البرامج التدريبية في مجال إدارة الأزمات للقيادات والعاملين بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء من ضعف الوعي بإدارة الأزمات وعدم وجود نظام واضح المعالم لإدارة الأزمات بالإدارة، مما جعله يستشعر من خلال ذلک أهمية دراسة هذا الجانب.

ولذلک تأتي هذه الدراسة کمحاولة للتعرف على قدرة الإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء على مواجهة الأزمات في مراحلها المختلفة، وبالتالي تقييم أدائها الحالي والتعرف على نقاط القوة والضعف، ومن ثم يمکن رفع درجة الاستعداد وتحسين مستوى الأداء في التعامل مع الأزمات المستقبلية.

من هنا نبعت مشکلة البحث والتي يمکن صياغتها في الأسئلة التالية:

• ما درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بمحافظة الإحساء؟
• · هل هناک فروق ذات دلالة إحصائية في تقدير أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء تبعا للمتغيرات المستقلة للدراسة: نوع الإدارة، والوظيفة، والدورات التدريبية في إدارة الأزمات، وسنوات الخبرة؟

أهداف البحث:

يسعى البحث إلى تحقيق الأهداف التالية:

• · التعرف على درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم
  بمحافظة الإحساء.
• · الکشف عن دلالة الفروق في تقدير أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء تبعا للمتغيرات المستقلة للدراسة والمتمثلة في نوع الإدارة والوظيفة والدورات التدريبية في إدارة الأزمات وسنوات الخبرة.

أهمية البحث:

تنبع أهمية البحث الحالي مما يلي:

• · يمکن أن تفيد نتائج البحث الحالية المخططين ومتخذي القرار، والمسئولين عن إدارة التربية والتعليم حيث تضع بين أيديهم صورة دقيقة لدرجة توافر عناصر نظام إدارة الأزمات لديهم بما يفيدهم في التعرف على أوجه القصور لديهم.
• قد تفيد نتائج البحث الحالي في تنمية وعي العاملين في الإدارة العامة للتربية والتعليم بخطورة الأزمات وأهمية الاستعداد للتعامل معها وإدارتها.
• تعدد الجهات المستفيدة من نتائج الدراسة وتتمثل في:
• مسئولي وزارة التربية والتعليم
• مسئولي إدارة التربية والتعليم بالأحساء.
• مدراء المدارس والعاملين بالتربية والتعليم .
• · يمکن أن يستفاد من نتائج البحث الحالي في وضع أسس ومحتويات برامج تدريبية في إدارة الأزمات للعاملين في إدارة التربية والتعليم خاصة وفي الميدان التربوي بوجه عام.
• قد يفتح نتائج البحث الحالي المجال أمام إجراء مزيد من البحوث والدراسات حول أساليب إدارة الأزمات في المؤسسات التعليمية وتقييمها.

منهج البحث:

يعتمد البحث الحالي على المنهج الوصفي الذي يتناسب مع طبيعة البحث من حيث جمع البيانات حول درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء وتحليلها وتفسيرها وبالتالي الوصول إلى نتائج محددة وتوصيات عملية.

حدود البحث:

• · الحدود الموضوعية: تقتصر الدراسة على دراسة عناصر إدارة الأزمات من خلال خمس مراحل أساسية: مرحلة اکتشاف إشارات الإنذار المبکر- مرحلة الاستعداد والوقاية- مرحلة احتواء الأضرار- مرحلة استعادة النشاط- مرحلة التعلم.
• الحدود الجغرافية: تقتصر الدراسة على الإدارة العامة للتربية والتعليم بمحافظة الإحساء في المملکة العربية السعودية.
• الحدود البشرية: تقتصر الدراسة على العاملين القياديين وغير القياديين بإدارة التربية والتعليم بالاحساء بفرعيها للبنين والبنات.
• · الحدود الزمنية: تم تطبيق أداة الدراسة في الفصل الدراسي الثاني من العام الدراسي
   1432-1433هـ.

مصطلحات البحث:

تعرف الأزمة بأنها حالة توتر ونقطة تحول تتطلب قراراً ينتج عنه مواقف جديدة سلبية کانت أو إيجابية تؤثر على مختلف الکيانات ذات العلاقة (الشعلان، 1999م: 24).

تعرف إدارة الأزمات بأنها استراتيجيات الاستعداد والتعامل مع مواقف الأزمات وتطبيق استراتيجيات وتکتيکات معينة لمنع التأثيرات التي تحدثها الأزمة أو تغييرها أو تقليل الخسائر التي قد تقع على المنظمة أو کل من لهم علاقة بها (Gainey, 2009: 268).

أما عناصر إدارة الأزمات فيقصد بها في البحث الحالي الخطوات والإجراءات المختلفة التي تقوم بها الإدارة عند مواجهتها للأزمات، وتتکون عناصر إدارة الأزمات من خمس مراحل أساسية تبدأ بالمراحل الوقائية والتخطيطية والمتمثلة في اکتشاف إشارات الإنذار المبکر والاستعداد والوقاية وتنتهي بالمراحل التنفيذية والعلاجية المتمثلة في احتواء الأضرار واستعادة النشاط والتعلم.

دراسات سابقة:

حظي موضوع إدارة الأزمات باهتمام الباحثين خصوصا في العقدين الأخيرين؛ فقد أجريت العديد من الدراسات حول الموضوع الحالي من جوانب متعددة خصوصا في المجال التعليمي والتربوي وذلک للتأثير الکبير الذي تحدثه الأزمة في المؤسسات التعليمية وخطورة الآثار والنتائج التي قد تنتج عنها وبالتالي أهمية إدارتها بشکل جيد بما يجنب المؤسسة التعليمية عواقبها ومخاطرها.

وقد اطلع الباحث على عدد من الدراسات مثل دراسة هاتزيکريستيو وآخرون (Hatzichristiou et al., 2011) والتي استهدفت التوصل إلى نموذج متعدد المستويات من أجل الاستعداد للأزمة والوقاية منها في النظام التعليمي اليوناني، وأشارت الدراسة إلى بعض النماذج الرائدة في الوقاية من الأزمات وکيفية التعامل معها، کما أشارت الدراسة إلى بعض ممارسات التدخل في الأزمات في المدارس اليونانية، وقدمت الدراسة نموذجا للوقاية من الأزمات معتمدا على الاحتياجات والخصائص المحددة للسياق التعليمي في اليونان يتکون من مستويات متعددة تتجاوز المستوى الثقافي والوطني.

کما أجرى عاشور (2011م) دراسة هدفت إلى التعرف على درجة تصور رؤساء الأقسام الأکاديميين في جامعة اليرموک لتوافر عناصر إدارة الأزمات ومعرفة أثر متغيرات الجنس والرتبة العلمية ونوع الکلية، وطبقت أداة الدراسة على 44 فردا من رؤساء الأقسام في جامعة اليرموک، وخلصت الدراسة إلى توافر عناصر إدارة الأزمات بدرجة متوسطة على الأداة ککل؛ حيث جاء عنصر التعلم في المرتبة الأولى يليه احتواء الأضرار وکلاهما بدرجة کبيرة ثم استعادة النشاط ثم عنصر الاستعداد والوقاية وأخيرا اکتشاف إشارات الإنذار المبکرة وجميعها بدرجة متوسطة، کما أوضحت الدراسة عدم وجود فروق تعزى لمتغيرات الجنس والرتبة العلمية ونوع الکلية.

وبهدف الکشف عن واقع إدارة الأزمات في المؤسسات التعليمية بدولة الکويت في ضوء الاتجاهات الإدارية المعاصرة أجرى المذکور (2011م) دراسة من وجهة نظر الطلبة وأولياء الأمور والمعلمين والموظفين في مدارس التعليم العام وجامعة الکويت، وطبقت الدراسة على 597 فردا، وخلصت نتائج الدراسة إلى توافر مجالات متطلبات إدارة الأزمات بدرجة متوسطة في مجالي القيادة وفرق العمل وبدرجة ضعيفة في مجالات الاتصال والمعلومات والتخطيط، بما يشير إلى وجود نظام لإدارة الأزمات في المؤسسات التعليمية ولکنه بحاجة إلى إعادة نظر، کما خلصت الدراسة إلي عدم وجود فروق تبعا لمتغيري الجنس والجنسية.

واستهدف الأشقر (2010م) في دراسته التعرف على درجة ممارسة إدارات الکليات التقنية والمهنية لإدارة الأزمات بمحافظات غزة من وجهة نظر رؤساء الأقسام فيها وعرض سبل تطوير ممارسة إدارات الکليات لإدارة الأزمات بمحافظات غزة، وطبقت أداة الدراسة على 95 فردا، وخلصت نتائج الدراسة إلى أن متوسط درجة ممارسة إدارات الکليات التقنية والمهنية لإدارة الأزمات في مرحلة اکتشاف إشارات الإنذار المبکر 54.8%، ومرحلة الاستعداد والوقاية 55.4%، ومرحلة احتواء الأضرار 63.4%، ومرحلة استعادة النشاط 65.6%، ومرحلة التعلم 57.8%، وبلغ المتوسط الکلي للأداة 59.6%، کما أوضحت النتائج عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات درجة الممارسة تبعا لمتغيرات عدد سنوات الخدمة ونوع المؤسسة التعليمية ونوع التخصص.

وللتعرف على طبيعة إدارة الأزمات بالمدارس العامة بالأحياء في الولايات المتحدة الأمريکية أجرى جايني (Gainey, 2010) دراسة هدفت إلى تحسين أداء تلک المدارس في الاستعداد للأزمات عن طريق تعزيز استراتيجيات الاستجابة للأزمات لديها، وأشارت الدراسة إلى أن إدارة الأزمات تتطلب تقديم عدد من الاستراتيجيات والعمليات التي يمکن استخلاصها من الأزمة في مراحل مختلفة من الاستعداد والوقاية والاستجابة والإدارة واستعادة النشاط والتعلم، کما يمکن اتخاذ عدد من الخطوات الاستباقية لتحسين الاستعداد للأزمة قبل وفي أثناء وعقب وقوعها، فضلا عن تقييم الخطط الحالية لمواجهة الأزمات وتعديلها وفق ما يطرأ من ظروف وأحداث وابتکار طرق اتصال جديدة مع جماعات المستفيدين المتنوعة.

کما قام الشمري (2010م) بإجراء دراسة استهدفت التعرف على النمط القيادي الذي تمارسه القيادات الإدارية في إدارات التعليم وواقع إدارة الأزمات لدى تلک القيادات والعلاقة بين النمط القيادي وإدارة الأزمات لديهم، وطبقت أداة الدراسة على 243 مديرا ومديرة في المدارس الثانوية بإدارة التعليم في مدينة حائل، وخلصت الدراسة إلى عدد من النتائج منها ضعف مرحلة الإنذار في إدارة التعليم وکذلک ضعف القابليات التي تمتلکها القيادات الإدارية في تحديد نقاط الضعف في إدارة التعليم ووضع الخطط الکفيلة لمواجهة الأزمة وکذلک ضعف تلک القيادات في مواجهة الأزمات في مرحلتي الانفجار والانحسار.

وتقديرا لتزايد عدد الأزمات التي وقعت في مؤسسات التعليم العالي في السنوات الأخيرة وتزايد الاهتمام بإجراء البحوث في مجال إدارة الأزمات، أجرى وانج وهاتشينز (Wang and Hutchins, 2010) دراسة استهدفت التعرف على إدارة الأزمات في التعليم العالي في ظل الأزمات التي تعصف بالتعليم الجامعي والتي کان آخرها حادث إطلاق النار في جامعة فيرجينيا في عام 2007م، واستخدمت الدراسة أسلوب دراسة الحالة معتمدة على نموذج ميتروف لإدارة الأزمات کإطار مفاهيمي وتحليلي، وقامت الدراسة بتحليل الخبرات الحياتية لإحدى مؤسسات التعليم العالي والأساليب الإدارية التي يمکن اتباعها لمواجهتها، وأشارت الدراسة إلى کيفية الاستفادة من خبرات إدارة الأزمة في تنمية الموارد البشرية داخل مؤسسات التعليم العالي.

وحول درجة توافر المهارات اللازمة لمديري مدارس وکالة الغوث بغزة لإدارة الأزمات أجرى صقر (2009م) دراسة لتحديد سبل تنمية مهارات إدارة الأزمات لمديري تلک المدارس، وطبقت أداة الدراسة على 221 مديرا ومديرة، وخلصت نتائج الدراسة إلى توافر مهارات إدارة الأزمات لدى مديري المدارس بشکل کبير بنسبة قدرها 84%، وجاءت مهارات مواجهة الأزمات في المرتبة الأولى يليها مهارات الاستفادة من الأزمات بعد وقوعها ثم مهارات استشعار الأزمة ثم مجال استعادة النشاط وأخيرا مجال مهارات الوقاية من الأزمات وجميعها بدرجة کبيرة، کما أظهرت الدراسة عدم وجود فروق تبعا لمتغيرات الجنس والمؤهل والمرحلة الدراسية وکذلک سنوات الخبرة.

کما أجرى بيومي (2008م) دراسة هدفت الي التعرف على مدى قدرة المدارس الثانوية العامة والفنية الصناعية على تنفيذ أنشطة دورة إدارة أزمات الطوارئ، وطبقت أداة الدراسة على 37 فردا من لجان إدارة الأزمات بالمدارس الثانوية العامة وکذلک 28 فردا من المدارس الثانوية الفنية، وخلصت نتائج الدراسة إلى أن قدرة المدارس الثانوية العامة والفنية على إدارة الأزمات ضعيفة جدا، حيث بلغت 18.42% في الثانوي العام وفي الفني 23.68%، کما أشارت النتائج إلي تدني نسب تنفيذ مجالات أنشطة دورة أزمات الطوارئ في مجال تقليل المخاطر والاستعداد والاستجابة واستعادة النشاط، وأوضحت الدراسة وجود فروق لصالح المدارس الثانوية الفنية في حين لم توجد فروق تعزى لمتغير الخبرة.

وبهدف التعرف على أنواع الأزمات والمخاطر الإدارية التي يمکن أن تتعرض لها مؤسسات التعليم العالي أجرت عودة (2008م) دراسة استهدفت أيضا التعرف على أساليب واستراتيجيات إدارة الأزمات التي استخدمتها الجامعة الإسلامية، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي وتم تطبيق أداة الدراسة على عينة قوامها 170 موظفا وموظفة، وخلصت نتائج الدراسة إلي أن الجامعة الإسلامية تلتزم بعملية التخطيط لإدارة الأزمات قبل حدوث الأزمة وفي أثنائها، کما تلتزم بعملية المراجعة وتقييم النتائج بعد انتهاء الأزمة، وقد جاء مجال تقييم الجامعة لنتائج ما بعد الأزمة في المرتبة الأولى بنسبة 86.42% يليه مجال مدى ولاء وانتماء العاملين ثم مجال عملية الاتصال في الأزمات ثم مجال عملية التخطيط لإدارة الأزمات ثم مجال عملية اتخاذ القرارات في الأزمات ثم مجال دور القيادة في الأزمات ثم جاء في المرتبة الأخيرة مجال الإمکانيات المادية والبشرية المتوفرة لدى الجامعة لإدارة الأزمات بنسبة 73.12%.

وفي دراسة أجراها إسليم (2007م) استهدف التعرف على سمات إدارة الأزمات في المؤسسات الحکومية الفلسطينية، ولتحقيق أهداف الدراسة تم عمل استبانة موزعة على خمسة مجالات وطبقت على 172 ممن يعملون في الوظائف الإشرافية بوزارة المالية الفلسطينية، وخلصت الدراسة إلي عدد من النتائج منها أن معظم مجالات الدراسة حصلت على أوزان نسبية تعدت في قيمتها الوزن النسبي المحايد حيث حصل مجال المعلومات ودورها في إدارة الأزمات على 66.70% وحصل مجال نظام الاتصالات على 65.80% وحصل مجال توفر المهارات القيادية على 67.39% وحصل مجال تشکيل فرق عمل على 62.77% وحصل مجال التخطيط على 59.71%، وأکدت النتائج وجود نظام لإدارة الأزمات في وزارة المالية بغزة ولکنه بحاجة إلي تنمية وتطوير.

وقام الجديلي (2006م) بدراسة هدفت إلي التعرف على اتجاهات العاملين نحو مدى توفر نظام لإدارة الأزمات في مراحله المختلفة في المستشفيات الحکومية في قطاع غزة، لتحديد مدى الاستعداد والجاهزية التي تتمتع بها هذه المستشفيات في التعامل مع الأزمات، والتعرف على تأثير متغيرات الفئة الوظيفية والعمر ومدة الخدمة والجنس على آراء أفراد الدراسة، ولتحقيق أهداف الدراسة طبقت استبانة على عينة بلغت 459 موظفا، وخلصت نتائج الدراسة إلي أنه يوجد ضعف شديد في نظام إدارة الأزمات في تلک المستشفيات ککل وفي کل مرحلة من مراحل النظام، ولا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين مستشفيات وزارة الصحة حول فاعلية نظام إدارة الأزمات فيها، ووجدت فروق في آراء أفراد الدراسة تبعا لمتغير الفئة الوظيفية والعمر، في حين لا توجد فروق تبعا لمتغير الخدمة أو الجنس.

وأجرى حمدونة (2006م) دراسة استهدفت التعرف على درجة ممارسة مدير المدرسة الثانوية لمهارة إدارة الأزمات والکشف عن الممارسات الإدارية التي يتبعها مديرو المدارس الثانوية في إدارة الأزمات، واستخدم البحث المنهج الوصفي، وتکونت عينة الدراسة من 36 مديرا ومديرة، وخلصت النتائج إلي أن مدراء المدارس الثانوية الحکومية يمارسون مهارة إدارة الأزمات بشکل کبير وفعال حيث حصلت الأداة ککل على درجة ممارسة کبيرة جدا، وحصل مجال الإجراءات التي يتبعها المدير في التعامل مع الأزمة في أثناء حدوثها على المرکز الأول يليها مجال الإجراءات التي يتبعها المديرون في التخطيط لمواجهة الأزمة ثم مجال الإجراءات التي يتبعها المديرون بعد انتهاء الأزمة وجاء في المرکز الرابع والأخير مجال الإجراءات التي يتبعها المديرون لتجنب حدوث الأزمة.

وهدفت دراسة العوفي (1426هـ) إلي التعرف على مدى تطبيق أساليب الإبداع الإداري في التعامل مع الأزمات لدى رؤساء الأقسام الأکاديمية والإدارية في جامعة أم القرى بمدينة مکة المکرمة من وجهة نظرهم، کما هدفت الي التعرف على مدى تطبيق أساليب الإبداع الإداري في التعامل مع الأزمات لدى رؤساء الأقسام الأکاديمية والإدارية في جامعة أم القرى بمدينة مکة المکرمة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي المسحي مع  تصميم استبانة احتوت على أربعة أساليب إبداعية، وخلصت الدراسة إلى أن درجة ممارسة رؤساء الأقسام للأساليب المطبقة في الدراسة عالية في معظمها، أيضاً أثبتت الدراسة أن تحديد أساليب الإبداع الإداري له دور بارز في تحقيق تنمية إدارية جيدة، و کشفت أن هناک بعض الأدوار التي يرى أفراد الدراسة أنها لا تمارس إلا بدرجة متوسطة أو منخفضة، وأوضحت النتائج عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين إجابات أفراد الدراسة بحسب نوع القسم والمؤهل العلمي، في حين وجدت الدراسة فروقا تبعا للخبرة في مجال العمل الإداري والدورات التدريبية.

وحول مدى ممارسة المديرات لعمليات إدارة الأزمات بالمنهجية العلمية في المدارس المتوسطة الحکومية للبنات بالمدينة المنورة أجرت اليحيوي (1426هـ) دراسة هدفت إلى الکشف عن الفروق في الاستجابات تبعاً: للخبرة العملية و الدورات التدريبية، نوع وحجم المبنى المدرسي، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي المسحي، ولتحقيق أهداف الدراسة أعدت الباحثة استبانة مکونة من 81 عبارة موزعة على عشرة مجالات لعمليات إدارة الأزمات هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه، المتابعة، تشکيل عضوات فرق الأزمات، القيادة، نظام الاتصال، نظام المعلومات، اتخاذ القرارات، التقويم، وتم تطبيق الاستبانة على 499 فردا من المديرات والوکيلات والمعلمات، وخلصت الدراسة إلى عدد من النتائج منها أن المديرات تمارسن عمليات إدارة الأزمات بدرجة متوسطة وأن أکثر عمليات إدارة الأزمات هي ممارسة القيادة في الأزمات، وأقلها تقويم الأزمات، ووجدت الدراسة فروقا ذات دلالة إحصائية بين آراء المديرات والمعلمات حول مدى ممارسة المديرات لعمليات إدارة الأزمات ولصالح المديرات في حين لم توجد فروق تبعاً لمتغيرات الخبرة العملية والدورات التدريبية في مجال الإدارة المدرسية وحجم المبنى المدرسي.

أما الشمراني (2004م) فقد أجرى دراسة استهدفت التعرف على کيفية إدارة الأزمات ومعوقاتها في مؤسسات التعليم العالي في المملکة العربية السعودية من خلال الاستفادة من مراحل إدارة الأزمات الخمس والمتمثلة في اکتشاف إشارات الإنذار والاستعداد والوقاية واحتواء الأضرار واستعادة النشاط والتعلم، وتکونت عينة الدراسة من 866 فردا من العاملين الإداريين، وخلصت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها أن استجابة العاملين الإداريين جاءت بدرجة عالية في التعامل مع الأزمات من خلال الاستفادة من المراحل الخمسة لإدارة الأزمات، وجاءت مرحلة التعلم في المرتبة الأولى من حيث الأهمية يليها الاستعداد والوقاية ثم استعادة النشاط ثم مرحلة احتواء الأضرار وجميعها بدرجة عالية في حين جاءت مرحلة اکتشاف إشارات الإنذار المبکر بدرجة متوسطة.

وهدفت دراسة الشريدة والأعرجي (2003م) إلى معرفة مدى قدرة المديرين على التعامل مع الأزمات، ومدى توافر المعوقات التي تحول دون التعامل مع الأزمات بفاعلية، ومعرفة طبيعة عملية اتخاذ القرارات حيال الأزمات في المدارس الثانوية في محافظة إربد بالأردن، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي المسحي وتکونت العينة من 70 مديرا طبقت عليهم استبانة تکونت من 72 عبارة موزعة على أربعة مجالات، وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتائج منها أن قدرة المديرين على التعامل مع الأزمات بلغت درجة متوسطة، وأن تعامل المديرين مع الأزمات تواجهه معوقات إنسانية وتنظيمية بدرجة متوسطة.

وبهدف التعرف على أنواع الأزمات التي تواجه مديري ومساعدي مديري المدارس الإعدادية والثانوية بسلطنة عمان والتعرف على الإجراءات المستخدمة لإدارة تلک الأزمات، خلصت نتائج الدراسة التي أجراها الفزاري (2003م) إلي أن الإجراءات المستخدمة لدى مديري المدارس الثانوية والإعدادية ومساعديهم تراوحت بين المتوسطة ودون المتوسطة، حيث حصلت المکونات المتعلقة بأزمات بين المعلمين والطلاب وأزمات صحية وأزمات مرافق وأزمات طبيعية على تقدير متوسط.

وقام الأعرجي ودقامسة (2000م) بإجراء دراسة استهدفت التعرف على مدى توافر عناصر إدارة الأزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف الإشرافية في أمانة عمان الکبرى لتحديد مدى الاستعداد والجاهزية التي تتمتع بها الأمانة في التعامل مع الأزمات، وطبقت الدراسة الميدانية على جميع العاملين في الوظائف الإشرافية وبلغ عدد أفراد الدراسة 238 فردا، وخلصت النتائج إلي أن نظام إدارة الأزمات في أمانة عمان الکبرى يتوفر بدرجة متوسطة في المراحل التنفيذية والعلاجية والمتمثلة في احتواء الأضرار واستعادة النشاط بينما يتوافر ذلک النظام بدرجة عالية نسبيا في مراحل احتواء الأضرار واستعادة النشاط، وخلصت النتائج إلي وجود نظام متکامل لإدارة الأزمات بدرجة متوسطة نسبيا في أمانة عمان الکبرى، وتوصلت الدراسة إلي أن مرحلة استعادة النشاط جاءت في المرتبة الأولى تليها مرحلة احتواء الأضرار ثم مرحلة اکتشاف إشارات الإنذار ثم مرحلة التعلم وأخيرا مرحلة الاستعداد والوقاية، وکشفت النتائج أن المراحل التنفيذية والعلاجية المتمثلة في احتواء الأضرار واستعادة النشاط کانت بدرجة أعلى منها في المراحل الوقائية والتخطيطية والمتمثلة في اکتشاف الإشارات والاستعداد والوقاية والتعلم، مما يعني أن جهود الأمانة في إدارة الأزمات هي جهود علاجية ورد فعل لما يحدث من أزمات أکثر من کونها جهودا وقائية واستعدادية للأزمات المحتملة.

تعقيب على الدراسات السابقة:

من خلال تحليل الدراسات السابقة يتضح ما يلي:

اتفقت معظم الدراسات على أهمية دراسة الأزمات وخطورتها وضرورة الاستعداد الجيد لها، وأکدت على أهمية عناصر إدارة الأزمات باعتبارها أداة أساسية لأية مؤسسة خصوصا المؤسسات التعليمية تواجه بواسطتها ما يعصف بها من أزمات، کما أکدت معظم الدراسات على أهمية استخدام الأسلوب الوقائي والأسلوب العلاجي في التعامل مع الأزمات وإدارتها.

وقد تبنت العديد من الدراسات منهجيات مختلفة لإدارة الأزمات مثل دراسة هاتزيکريستيو وآخرون (Hatzichristiou et al., 2011)  ودراسة جايني (Gainey, 2010)، في حين رکز أغلبها على منهجية إدارة الأزمات المتضمنة خمس مراحل أساسية وهي: اکتشاف إشارات الإنذار المبکر، الاستعداد والوقاية، احتواء الأضرار، استعادة النشاط، التعلم، مثل دراسة دراسة عاشور (2011م) ودراسة المذکور (2011م) ودراسة الشمري (2010م) ودراسة وانج وهاتشينز (Wang and Hutchins, 2010) ودراسة صقر (2009م) ودراسة بيومي (2008م) ودراسة عودة (2008م) ودراسة إسليم (2007م) ودراسة الجديلي (2006م) ودراسة حمدونة (2006م) ودراسة العوفي (1426هـ) ودراسة اليحيوي (1426هـ) ودراسة الشمراني (2004م) ودراسة الشريدة والأعرجي (2003م) ودراسة الفزاري (2003م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) ودراسة ميتروف (Mitroff, 1989).

کما تعددت النتائج التي توصلت إليها الدراسات السابقة فيما يتعلق بدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات في مختلف المؤسسات التي تمت دراستها؛ فقد توصلت بعض الدراسات إلى توافر إدارة الأزمات بدرجة منخفضة، مثل دراسة الشمري (2010م) ودراسة بيومي (2008م) ودراسة الجديلي (2006م)، کما توصلت بعض الدراسات إلى توافر إدارة الأزمات بدرجة متوسطة، مثل دراسة عاشور (2011م) ودراسة المذکور (2011م) ودراسة اليحيوي (1426هـ) ودراسة الشريدة والأعرجي (2003م) ودراسة الفزاري (2003م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م)، وتوصلت بعض الدراسات أيضا إلى توافر إدارة الأزمات بدرجة مرتفعة، مثل دراسة صقر (2010م) ودراسة عودة (2008م) ودراسة حمدونة (2006م) ودراسة العوفي (1426هـ) ودراسة الشمراني (2004م).

وتناولت الدراسات السابقة عددا من المتغيرات مثل متغير الجنس والرتبة العلمية والخبرة والمرحلة والقسم وغيرها؛ فبالنسبة لمتغير الجنس لم تکشف الدراسات السابقة عن وجود فروق تعزى لهذا المتغير مثل دراسة عاشور (2011م) ودراسة المذکور (2011م) ودراسة صقر (2009م)  ودراسة إسليم (2007م) ودراسة الجديلي (2006م).

أما بالنسبة لمتغير سنوات الخبرة فلم تکشف بعض الدراسات عن وجود فروق مثل دراسة الأشقر (2010م) ودراسة صقر (2009م) ودراسة الجديلي (2006م)، في حين کشفت بعض الدراسات عن فروق تبعا لمتغير سنوات الخبرة مثل دراسة بيومي (2008م) ودراسة العوفي (1426هـ) ودراسة اليحيوي (1426هـ)، کما کشفت بعض الدراسات السابقة عن فروق تبعا لمتغير الدورات التدريبية مثل دراسة العوفي (1426هـ) ودراسة اليحيوي (1426هـ).

وقد تشابهت الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في تبني منهجية إدارة الأزمات المتضمنة خمس مراحل، کما اشترکت مع بعض تلک الدراسات في المتغيرات التي تقوم بدراستها مثل متغير نوع الإدارة وسنوات الخبرة والدورات التدريبية، واستفادت الدراسة الحالية من الدراسات السابقة في بناء أداتها ومقارنة النتائج ومناقشتها، وتختلف الدراسة الحالية عن تلک الدراسات في تطبيقها لمنهجية إدارة الأزمات في الإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء وهو ما لم يتم دراسته من قبل في حدود علم الباحث.

الإطار النظري للبحث

إدارة الأزمات: مفهومها ومراحلها ومتطلباتها

يقدم هذا الجزء خلفية نظرية عن موضوع البحث تتضمن عرضا لمفهوم الأزمة وأسبابها وتصنيف لأنواع الأزمات المختلفة والخصائص التي تميز الأزمة وأساليب التعامل مع الأزمات ومفهوم إدارة الأزمات ومتطلباته ومراحله.

مفهوم الأزمات:

تعددت مفاهيم الأزمات وتنوعت بشکل کبير في أدبيات الإدارة العامة والإدارة التربوية؛ حيث عرفها الخضيري (1990م: 53) بأنها موقف وحالة يواجهها متخذ القرار في أحد الکيانات الإدارية (دولة، مؤسسة، مشروع، أسرة) تتلاحق فيها الأحداث، وتتشابک معها الأسباب بالنتائج، ويفقد معها متخذ القرار قدرته على السيطرة، أو على تحديد اتجاهاته المستقبلية.

في حين عرفها البريدي (1999م: 25) بأنها فترة حرجة أو حالة غير مستقرة يترتب عليها حدوث نتيجة مؤثرة، تنطوي في الأغلب على أحداث سريعة وتهديد للقيم أو للأهداف التي يؤمن بها من يتأثر بالأزمة.

وعرفها الهواري (1998م: 4) بأنها لحظة حادة مفزعة، شديدة الألم، محيرة في ظل دائرة معقدة من عدم التأکد وقصور المعرفة، واختلاط الأسباب بالنتائج، وتداعى الأحداث بشکل متلاحق ليزيد من حدتها ومن درجة المجهود وبالتالي انهيار سمعة کبار المديرين.

کما عرف الشافعي أيضا (1999م: 5) الأزمة بأنها حالة عصبية مفزعة ومؤلمة تضغط على الأعصاب وتشل الفکر وتحجب الرؤية، وتتداعى فيها الأحداث وتتلاحق، وتتشابک فيها الأسباب بالنتائج ويخشى من فقد السيطرة على الموقف وتداعياته ونتائجه التي تهدد المتعرض لهذه الحالة بأخطار وعواقب وخيمة قد تصل إلي حد تدميره، وموقف الأزمة هنا يتسم بالفزع والألم والضغوط وإعاقة التفکير وعدم الوضوح وتداعى الأحداث وتشابکها.

کما تعرف الأزمة أيضا بأنها حالة غير عادية تخرج من نطاق التحکم أو السيطرة وتؤدى إلى توقف حرکة العمل أو هبوطها إلى درجة غير معتادة، بحيث تهدد تحقيق الأهداف المطلوبة من قبل المنظمة في الوقت المحدد لذلک (الأعرجي ودقامسة، 2000م: 777).

يتضح مما سبق أن مفهوم الأزمة قد تم تعريفه من نواح وجوانب متعددة ويرجع هذا التعدد والتنوع في تعريف مفهوم الأزمة لأسباب متشابکة ومتداخلة (خضور، 1999م: 7):

• صعوبة حصر وتحديد ما هو المقصود بالأزمة.
• الطبيعة الشمولية للمصطلح واتساع نطاق استخدامه (أزمة هوية، أزمة أخلاق، أزمة اقتصادية أو سياسية أو عسکرية).
• خصوصية المنظور الذي ينظر به کل علم إلى مفهوم الأزمة.     
• اختلاف النظرة من قبل الباحثين کل حسب تخصصه.
• اختلاف الجانب الذي يجري الترکيز عليه من بين الجوانب المختلفة للأزمة.

أسباب الأزمات:

يحلل البعض أسباب اندلاع الأزمات إلى عدد من الأسباب الإدارية والسلوکية کما يلي (عثمان، 2004م: 150):

• · المعلومات الخاطئة: سواء أکان ذلک متعمدا أو غير متعمد، أو کانت المعلومات غير متاحة أو قاصرة فإن ذلک يعطى الاستنتاج الخاطئ والتقييم غير الصحيح للأمور وهو الشيء الذي قد يستتبع ظهور قرارات أو إجراءات قابلة لأن تکون مصدرا لظهور قوى أو عوامل مؤيدة ومعارضة يؤدي الاحتکاک بينها إلى السخونة والاشتعال.
• · التفسير الخاطئ للأمور: حينما يعتمد التقدير والتقييم للأمور على الجوانب الوجدانية أو العاطفية في عملية التفسير أکثر من الجوانب العقلية؛ فالتفسير الخاطئ المعتمد على مصادر غير دقيقة للمعلومات يجعل القرارات منفصلة عن الواقع الحقيقي ويسبب نوعا من الاحتکاک.
• · الضغوط: قد تکون ضغوطا خارجية أو داخلية أو ضغوطا ذات علاقة ببيئة العمل أو ضغوطا شخصية وقد تکون کل ذلک؛ فالعمل تحت مثل تلک الضغوط يجعل المدير في موقف ساخن قد يشتعل في أية لحظة.
• · الجمود والتکرار: فقد يختار بعض القادة أو العاملين طريق التکرار والجمود والتمسک  بالتقاليد في تحقيق مهامهم أو قد يلجئون إلى استخدام طريق النمو الذي يتميز بالإثارة والإنتاجية العالية والأداء المتطور؛ فالعالم يتغير والتطور يستلزم دفع الحواجز من وقت لآخر لعدم السماح للمشکلات أن تقف عائقا في طريق النمو.
• · غياب أو تعارض الأهداف: فالأهداف هي أدوات الإنسان لتحقيق غاياته، وکلما کانت الأهداف محددة وقابلة للقياس کلما تحققت الغايات بسرعة، وعدم تحديد الأهداف وطرق تحقيقها يؤدي لعدم بلوغ الغايات.
• · البحث عن الحلول السهلة: معظم الأزمات التاريخية وقعت بسبب المسائل المعلقة  والمشکلات المهملة التي لم تحسم بعد فلا بد من البحث الدائم عن حلول للمشکلات أولا بأول ولا ينتظر أن تنزوي من تلقاء نفسها أو تنتظر الحلول السهلة أن تأتي من لا شيء.
• · الشائعات: وهي سلاح هدام يعمل على توقف فکر الإنسان عن النمو أو السير في الاتجاه الصحيح؛ فهي وباء اجتماعي يصيب الانسان ولا يستطيع الابتعاد عنه أو التخلص منه بسهولة، وإذا لم يتم اکتشافها وإطفاؤها في الوقت المناسب تتسبب في کثير من الأزمات الکبرى.
• · سوء الإدارة: قد يؤدي سوء الإدارة إلى الفشل في استثمار الإمکانات البشرية والمادية المتاحة مما يؤدي إلى تحول الکيان الإداري إلى مصدر لتشجيع الانحراف والفساد وتدني الإنتاج.

تصنيف الأزمات

يمکن تصنيف الأزمات من نواح مختلفة تبعا لوجهة النظر إليها؛ مثلا من حيث شدة الأزمة أو من حيث تکرارها أو من حيث درجة صعوبتها أو من حيث شمولها أو من حيث موضوعها کما يتضح فيما يلي:( البريدي، 1990م: 25 – 27؛ الشعلان، 1999م: 44-46؛ الخضيري، 1990م: 71-72)

فمن حيث شدة الأزمة:

• أزمة عنيفة: أزمة بالغة الشدة، تؤثر على کل أو بعض أطراف الأزمة تأثيراً کبيراً کالأزمات العمالية التي قد تصاحبها أعمال عنف.
• أزمة هادئة: وهي أزمة ذات تأثير ضعيف کالأزمات الناشئة عن بعض الإشاعات المفضوحة.

أما من حيث تکرارها:

• ·   أزمة متکررة: تحدث بشکل دوري کالأزمات الاقتصادية.
• · أزمة غير متکررة: لا تحدث بشکل دوري، لعدم ارتباطها بأسباب متکررة، کالأزمات الناشئة عن سوء الأحوال الجوية وبعض الأزمات السياسية، أو الأزمات الناتجة عن الهزات الأرضية.

ومن حيث درجة صعوبتها:

• · أزمة سطحية (أو غير عميقة): وهي الأزمات التي لا تشکل خطورة شديدة، وليس لها أسباب أو جذور عميقة کالأزمات الناجمة عن الإشاعات المفضوحة.
• ·   أزمة غير سطحية (أو عميقة): وهي الأزمة ذات الخطورة البالغة، وتقع نتيجة لأسباب عميقة، ومن ثم يمکن تسميتها "بالأزمة ذات الجذور".

أما من حيث شمولها:

• ·   أزمة شاملة: وهي الأزمة التي تؤثر على کامل أفراد المجتمع، کالأزمات السياسية بين بلدين.
• ·   أزمة جزئية: وهي التي تؤثر على بعض أفراد المجتمع، کالأزمات التي قد تعصف ببعض الشرکات في بلد ما.

ومن حيث موضوعها:

• ·   أزمة دينية: وهي التي تحدث لأسباب دينية.
• ·   أزمة ثقافية: وهي التي تنبثق من البيئة الثقافية.
• أزمة اقتصادية: وهي التي تنشأ نتيجة تدهور الوضع الاقتصادي في المنظمة "کالإنتاج وطرق التموين".
• ·   أزمة سياسية: وهي التي تنشأ من منطلقات سياسية.
• ·   أزمة اجتماعية: وهي التي تنشأ نتيجة ظهور قضايا اجتماعية تهدد الأمن الاجتماعي.

مراحل الأزمة:

  تمر الأزمة باعتبارها ظاهرة اجتماعية بدورة حياة، مثلها في هذا مثل أي کائن حي، وتختلف مراحل تطور الأزمة باختلاف طبيعة الأزمة، ومعرفة هذه المراحل يساعد کثيراً في معالجة الأزمة في الوقت المناسب، حيث لکل مرحلة سمات معينة يفترض أن تؤخذ في الاعتبار عند المواجهة، ويمکن تمييز خمس مراحل تمر بها الأزمات في دورة حياتها: (الخضيري، 1990م: 72-75؛ الشعلان، 1999م: 54-56)

• · الأزمة في مرحلة الميلاد: يطلق عليها مرحلة التحذير أو الإنذار المبکر، حيث تبدأ الأزمة في الظهور بوجود شيء ما ينذر بخطر قريب غير محدد المعالم مع غياب کثير من المعلومات حول أسباب الأزمة والمجالات التي ستتطور إليها وتنفجر عندها وحجم هذا الانفجار.
• · الأزمة في مرحلة النمو والاتساع: عندما لا ينتبه متخذ القرار إلى خطورة الأزمة
  في مرحلة الميلاد تنمو وتدخل في مرحلة النمو والاتساع، وفيها يتعاظم الإحساس
  ولا يستطيع متخذ القرار أن ينکر وجودها أو يتجاهلها نظراً لوجود ضغط مباشر
  يزداد يوماً بعد يوم، والأزمة هنا يغذيها نوعان من المحفزات: محفزات ذاتية مستمدة من ذات الأزمة تکونت معها في مرحلة الميلاد، ومحفزات خارجية تستقطبها الأزمة وتتفاعل معها وبها وتضيف إليها قوة دفع جديدة وقدرة على النمو والاتساع.
• · الأزمة في مرحلة النضج: تحدث هذه المرحلة عندما يکون متخذ القرار الإداري على درجة کبيرة من الجهل والتکبر والانغلاق على الذات، وتصل الأزمة بذلک إلى أقصى قوتها وعنفها وتصبح السيطرة عليها على درجة عالية من الصعوبة .
• · الأزمة في مرحلة الانحسار والتقلص: وتصل الأزمة إلى هذه المرحلة عندما تتفتت
  بعد حدوث التصادم العنيف، والذي يؤدى إلى أن تفقد الأزمة جزءاً مهماً من
  قوة الدفع ومن ثم تبدأ في الانحسار والتقلص .
• · الأزمة في مرحلة الاختفاء والتلاشي: وتصل الأزمة إلى هذه المرحلة عندما تتلاشى
  مظاهرها وينتهي الاهتمام بها ويختفي الحديث عنها، والحقيقة أن الانحسار
  يکون دافعاً للکيان الذي حدثت فيه الأزمة لإعادة البناء، وعلاج الآثار والنتائج
  ومن ثم استعادة فاعلية الکيان وأدائه .

وفي نفس السياق يرى عز الدين (1990م: 31) أن الأزمة تمر بخمس مراحل هي:

• · مرحلة الحضانة: وهي المرحلة التي تمهد لوقوع الأزمة وهذه المرحلة إذا ما تم استيعابها وإدراکها إدراکا کاملا کان التعامل مع الأزمة سهلا وهي تشبه مرحلة الميلاد.
• مرحلة الاجتياح: وهي مرحلة بداية الأزمة الفعلية وهي بلا شک أصعب أوقات التعامل مع الأزمة وهي تشبه مرحلة النمو والاتساع.
• مرحلة الاستقرار: وهي المرحلة التي تبدو فيها أبعاد الأزمة ويتم تطبيق الخطط والاستراتيجيات الخاصة بإدارة الأزمة وهي تشبه مرحلة النضج.
• مرحلة الانسحاب: وهي المرحلة التي تبدأ فيها الأزمة في التلاشي وتمتد حتى تنتهي تماما وهي تشبه مرحلة الانحسار.
• · مرحلة التعويض: وهي المرحلة التي تتم فيها عملية التقويم وتلافي الآثار وهي تشبه
  مرحلة الاختفاء.

في حين يرى البعض أن الأزمات تمر بأربع مراحل أساسية، إذا لم يتمکن المدير من إدارة مرحلة من هذه المراحل، فإنه يصبح مسئولاً عن وقوع الأزمة، وهي (البزاز، 2001م: 93-94):

• · المرحلة التحذيرية: تسبق نشوء الأزمة، وتتضمن استشعار الإنذار المبکر، الذي يشير إلى وقوع أزمة، واستشراف المتغيرات البيئية، والاحتمالات، والبدائل.
• · مرحلة نشوء الأزمة: تقوم على عدم تمکين المدير من توقع حدوث الأزمة، وتقود إلى تعاظم المتغيرات الدافعة لحدوث الأزمة، وزيادة احتمالية المواجهة .
• · مرحلة الانفجار: تأتي مباشرة لعدم قدرة المدير على التعامل مع العوامل التي أدت إلى حدوث الأزمة، وعدم القدرة على السيطرة على متغيراتها المتسارعة، وتتطلب هذه المرحلة من المديرين: القدرة على تحقيق التکامل بين الأنشطة المختلفة التي تستوجبها طبيعة الأزمة، وإيجاد مناخ يقوم على التفاهم والمشارکة بين جميع المستويات، وتنمية شبکة اتصالات فعالة تکفل توافر المعلومات والبيانات، وتوقع المستقبل وتحقيق الإدراک الکامل لطبيعة الأزمة وخطورتها، وتنمية العلاقات التبادلية والتکاملية مع البيئة الخارجية.
• · مرحلة انحسار الأزمة: حيث تتلاشى في هذه المرحلة العوامل التي تسببت في حدوث الأزمة، ويسعى المدير (قائد فريق الأزمة ) إلى السعي إلى التوازن الطبيعي، واستعادة نشاط المنظمة.

فوائد الأزمات ومزاياها:

رغم ما قد تسببه الأزمات من أضرار وسلبيات ومضاعفات إلا أنها تحمل بداخلها في کثير من الأحيان مزايا وفوائد عديدة للفرد والمؤسسات؛ فالمحن تأتي محملة بالمنح لو استغلها الإنسان الاستغلال الأمثل، ومن الفوائد والمزايا التي تعود من الأزمات: (بميک، 2004م: 102-119)

• · ميلاد الأبطال: فالأزمات فرصة کبيرة لخلق القادة الجدد وميلاد الأشخاص المتميزين وظهور المواهب وبروزها، وتعطي الفرصة للأفراد القادرين على الانجاز والمبادرة والشجاعة.
• · تسريع التغيير: فالأزمات تتسم بضيق الوقت وبالتالي لا يمکن التعامل وقت الأزمات بنفس البطء والتريث الذي کان يتم التعامل به قبلها، ولذلک تشجع الأزمات على تسريع الأداء وملاحقة التغيير.
• · مواجهة المشکلات: حيث يستطيع الفرد أن يهرب من مواجهة المشکلات العادية، أما عند اندلاع الأزمات فليس أمامه خيار آخر غير المواجهة وقبول التحدي أو الفشل والانهيار.
• · إمکانية تغيير الأفراد: في الأوقات العادية يثير التغيير کثيرا من التذمر والضيق والاستياء لدى بعض العاملين، أما وقت الأزمات تستطيع الإدارة أن تقوم بهذا التغيير دون مقاومة.
• استخدام استراتيجيات وأفکار جديدة: فالأزمات تشجع على ترک الأفکار والاستراتيجيات القديمة وتبني أخرى جديدة.
• · أنظمة إنذار المبکر: تستلزم الأزمات معرفة ما يخبئه المستقبل والعمل على توقعه والاستعداد له تلقي إشارات الإنذار المبکر للتحذير من الخطر قبل وقوع الأزمة بفترة.
• مزايا تنافسية جديدة: فالمؤسسات التي تنجو من الأزمات تجعلها التجربة أکثر قوة وذکاء وخبرة في مواجهة الأزمات المستقبلية.

خصائص الأزمة والموقف الأزموي:

تتسم الأزمات بمجموعة الخصائص التالية (أبو عزيز، 2010م: 14-15):

• المفاجأة العنيفة: عند انفجارها واستحواذها على اهتمام جميع الأفراد والمؤسسات المتصلة بها أو المحيطين بها.
• التعقيد والتشابک والتداخل والتعدد: في عناصرها وعواملها وأسبابها وقوى المصالح المؤيدة والمعارضة لها.
• · نقص المعلومات: وعدم وضوح الرؤيا لدى متخذ القرار ووجود ما يشبه الضباب الکثيف الذي يحول دون رؤية أي الاتجاهات يسلک وماذا يخفيه له هذا الاتجاه من أخطار مجهولة سواء في حجمها أو في درجة تحمل الکيان الإداري لها.
• سيادة حالة من الخوف: قد تصل إلى حد الرعب من المجاهيل التي يضمها إطار الأزمة.
• · ضيق الوقت: فالحدث المفاجئ لا يتيح وقتا کافيا للرد عليه والاستجابة له کما ينبغي أن يکون الرد سريعا للغاية لما يمثله من تهديد للمصالح القومية کما أن الاستعداد  قد لا يکون کافيا للمواجهة.
• التهديد: وهي الأضرار التي قد تنجم عن هذا الموقف المتأزم سواء على الأفراد أو الممتلکات.

يتضح مما سبق أن الموقف الذي تنشأ فيه الأزمة يتسم بمجموعة من الخصائص أهمها نقص المعلومات وعدم دقتها وأنها تسبب في بدايتها صدمة ودرجة عالية في التوتر مما يضعف إمکانيات الفعل المؤثر والسريع لمواجهتها ويسود الشک في البدائل المطروحة نتيجة لتصاعدها المفاجئ، کما تمثل الأزمة تهديدا للإنسان وممتلکاته ومقومات بيئته فإن مجابهتها تعد واجباً مصيرياً وتستوجب مواجهتها خروجاً عن الأنماط التنظيمية المألوفة وابتکار نظم أو نشاطات تمکن من استيعاب ومواجهة الظروف الجديدة المترتبة على التغيرات المفاجئة، وتستوجب مواجهة الأزمات درجة عالية من التحکم في الطاقات والإمکانات وحسن توظيفها في إطار مناخ (عليوة، 2002م: 14).

ومن خلال النظر إلي الآثار الخطيرة التي تنجم عن مواقف الأزمات فقد حرصت جميع المؤسسات على اختلاف أنواعها وتخصصاتها وعلى رأسها المؤسسات التعليمية والتربوية حرصت على الاستعداد الجيد لمواجهة الأزمات في مختلف مراحلها وعلى اختلاف مستوياتها والتوصل إلي أساليب واستراتيجيات وخطط لمواجهة الأزمات وإدارتها بالأسلوب الأمثل الذي يؤدي إلي تجنيب المؤسسة الآثار السلبية التي تصاحب موقف الأزمة، ومن هنا ظهر ما يعرف بعلم إدارة الأزمات.

علم إدارة الأزمات:

يعد علم إدارة الأزمات أحد العلوم الإنسانية الحديثة التي ازدادت أهميته في هذا العصر، وهو علم إدارة توازنات القوى البشرية ورصد حرکتها واتجاهاتها، وهو أيضاً علم المستقبل، وعلم التکيف مع المتغيرات، إنه علم مستقل بذاته، ولکنه متصل بکافة العلوم الإنسانية الأخرى (العماري،
 1993م، ص 11).

کما أن إدارة الأزمات علم وفن في آن واحد، فهو علم بمعنى أنه منهج له أصوله وقواعده، وهو فن بمعنى أن ممارسته أصبحت تعتمد على مجموعة من المهارات والقدرات فضلاً عن الابتکار والإبداع ( خضور، 1999م، ص10).

وتعرف إدارة الأزمات بأنها کيفية التغلب على الأزمات بالأدوات العلمية والإدارية المختلفة وتجنب سلبياتها والاستفادة من ايجابياتها (الخضيري، 1990م: 11).

  کما تعرف إدارة الأزمات بأنها عملية إدارية مستمرة تهتم بالتنبؤ بالأزمات المحتملة عن طريق الاستشعار ورصد المتغيرات البيئية الداخلية أو الخارجية المولدة للأزمات وتعبئة الموارد والإمکانات المتاحة لمنع الأزمات أو الإعداد للتعامل معها بأکبر قدر ممکن من الکفاءة والفاعلية وبما يحقق أقل قدر ممکن من الأضرار للمنظمة وللبيئة و للعاملين مع ضمان العودة للأوضاع الطبيعية في أسرع وقت وبأقل تکلفة ممکنة وأخيراً دراسة أسباب الأزمة لاستخلاص النتائج لمنع حدوثها أو تحسين طرق التعامل معها مستقبلاً مع محاولة تنظيم الفائدة الناتجة عنها إلى أقصى درجة ممکنة ( الحملاوي وشريف، 1997م: 121).

ويحدد مهنا (2004م: 21-22) عددا من القواعد التي تقوم عليها إدارة الأزمات:

• المرونة التي تمکن من التشغيل التنظيمي للمؤسسات وإعادة تشکيلها وفق ظروف الأزمة.
• العناية بتشکيل ووضع سياسات عامة لکافة القضايا المجتمعة المتعلقة بإدارة الأزمات.
• تشجيع الدراسات والأبحاث المتعلقة بالأزمات.
• تحديد أفضل الأساليب لتنمية وعي الرأي العام بمخاطر وتحديات الأزمة.
• · الکفاءة والفعالية في استقراء المستقبل والإدراک الکامل لطبيعة الأزمة واستکشاف کل البدائل الممکنة لدرء أخطار الأزمة أو التخفيف منها عند حدوثها.
• · القدرة على تحديد الأولويات وتوجيه اهتمام المجموعات والأفراد مع مراعاة الإفادة من التغذية المرتدة التي تفيد التنظيم بردود فعل متعددة تجاه أساليب معالجة الأزمة.

متطلبات إدارة الأزمات:

هناک عدد من المتطلبات الواجب توافرها خلال مرحلة إدارة الأزمات وتمثل قيودا أساسية تواجه المدير عند تعامله مع الأزمة وتفرض بالتالي عليه المسار الذي ينبغي عليه أن يسلکه في إدارتها: (الخضيري، 1990م: 187-191)

• · المدى الزمني المتاح لإدارة الأزمة: يؤثر هذا المدى على الأدوات التي يتعين استخدامها، ويؤثر على عامل السرعة حيث تعد السرعة مطلوبة في استيعاب الأزمة وفي التفکير وفي التحرک وفي تأمين الکيان الإداري والتغلب على الموانع.
• · الموارد المتاحة: حيث يساعد تحديدها متخذ القرار في وضع القنوات والمسارات التنظيمية السليمة التي توجه حرکة هذه الموارد وتساعد في توجيه قوى الفعل الإرادي في المجتمع لمعالجة الأزمة ولا بد أن تتصف الموارد بالشمولية في حصر الموارد والاقتصاد في استخدامها وذلک من خلال نظام متکامل من المتابعة والمراقبة.
• · الأفراد المدربون والراغبون في التصدي للأزمة: حيث لکل أزمة خصائص وظروف ومعطيات تشکل لها خصوصيتها ومن خلال هذه الخصوصية تحتاج إلى رجال معينين متعددي الخصائص والمواهب للتعامل معها يتم اختيارهم بعد وضعهم في العديد من الاختبارات العملية والعلمية للتأکد من توافر جانبين أساسيين هما المواهب والقدرات.

أساليب التعامل مع الأزمات:

يعد التعامل مع الأزمات أحد الاختبارات الرئيسة التي تظهر مدى کفاءة الإدارة، فالمواقف الصعبة هي التي تحدد بشکل کبير مدى علم ومعرفة وخبرة المديرين وتحدد قدراتهم على مواجهة الأحداث الصعبة، وتختلف المنظمات في نمط التعامل مع الأزمات وفقاً لأربعة عوامل هي: (استراتيجية المؤسسة وأهدافها – الهيکل التنظيمي – الثقافة التنظيمية – النظام النفسي) وتتضح هذه الأنماط کما يلي (السيد، 1998م: 526-527):

• · النمط المستعد للأزمات Crisis – Prepared: والمنظمة بعواملها الأربعة (الاستراتيجية والهيکل التنظيمي والثقافة السائدة والنظام النفسي) قادرة على التعامل مع الأزمات وبالتالي فهي تقع في إدارة الأمان .
• · النمط المستهدف للأزمات Crisis – Prone: وهو على النقيض تماماً من النمط السابق، فالعوامل الأربعة غير مناسبة للتعامل مع الأزمات إذ لا توجد خطط أو استراتيجية لإدارة الأزمة، کما أن الهيکل التنظيمي غير مناسب وکذلک النظام الثقافي والنفسي وبالتالي فالمنظمة تقع في منطقة الخطر .
• · النمط الجاهل Responsibly Ignorant:  وفى هذا النمط من المنظمات نجد أن الثقافة التنظيمية والنظام النفسي مناسبان لإدارة الأزمات ومع ذلک فإن المنظمة تجهل الحاجة لإدارة الأزمات بصورة مستقبلية و لا توجد أية مجهودات رسمية هادفة لإدارة الأزمات .
• · النمط البيروقراطي المأساوي Tragic Bureaucracy: ويعبر هذا النمط عن منظمات لم تستعد من حيث الخطط أو الهيکل أو الثقافة التنظيمية للتعامل مع الأزمات، ولکن الإدارة العليا في هذه المنظمات مناسبة من الناحية النفسية للتعامل مع الأزمات وبالتالي تظل هذه المنظمات غارقة فى همومها ومشکلاتها على الرغم من محاولات الإدارة في تغيير اتجاهاتها .

ويقتضى التعامل مع الأزمات وإدارتها بشکل علمي رشيد المرور بسلسلة من الخطوات المتتابعة والمتکاملة کما يلي (أبو السعود، 1998م: 24-26):

• · تقدير الموقف الأزموي: ويقصد به تحديد جملة التصرفات وما وصلت إليه الأزمة من نتائج وردود أفعال وأداء ومواقف محيطة ومؤثرة أو متأثرة بها وتحديد أسباب وکيفية حدوث الأزمة .
• · تحليل الموقف الأزموي: بعد تقدير الموقف الأزموي وتحديده تحديداً دقيقاً، يقوم مدير الأزمة بمساعدة معاونيه بتحليل الموقف وعناصره المختلفة ومکوناته والعوامل المساعدة على إيجاد الأزمة، وأيضاً تحليل طبيعة الخطر الذي تشکله الأزمة وتکاليف وأعباء استمرارها، ومدى تأثير کل ذلک على الکيان الإداري الذي نشأت فيه الأزمة، واستخراج المؤشرات والحلول والبدائل المختلفة التي يتعين الاختيار من بينها.
• · التخطيط العلمي للتدخل في الأزمة: وهى مرحلة وضع الخطط والبرامج لمواجهة الأزمة والتصدي لها، ويتم ذلک على عدة مراحل هي: ( مرحلة الاعتراف بالأزمة – مرحلة التوافق والاستجابة للأزمة – مرحلة التحقق من أسباب الأزمة – مرحلة تشکيل لجان للمناقشة والمشارکة في حل الأزمة ) من خلال توزيع الأدوار والمهام على الفريق المکلف بالتدخل لمعالجة الأزمة وفق التتابع الزمني.
• · التدخل لمعالجة الأزمة: من خلال المعرفة والإحاطة الشاملة للخطط البديلة والسيناريو المعتمد للتدخل في الأزمة يکون متخذ القرار الإداري فى إدارة الأزمات قد حدد الاحتمالات ثم اتخذ القرار، وتتم المعالجة عن طريق المواجهة السريعة لاستيعاب الأزمة مع إزالة الآثار السلبية لها، وإعادة الأوضاع إلى ما کانت عليه واستعادة الکيان الإداري لحيويته.

کما يتضمن الأسلوب العلمي للتعامل مع الأزمات ومواجهتها مجموعة من الخطوات والمراحل أشار إليها هلال (1996م: 120-124) على النحو التالي:

• · الدراسة المبدئية لأبعاد الأزمة: ويکون الهدف منها تحديد العوامل المشترکة في الأزمة وتحديد أسباب الاحتکاک الذي أشعل الموقف وتحديد المدى الذي وصل اليه الموقف من حيث ترتيب العوامل المشترکة والمؤثرة حسب خطورتها مع تحديد القوى المؤيدة والمعارضة لکي نستطيع تحديد نقطة البداية للمواجهة.
• · الدراسة التحليلية للأزمة: وهي تعمل على التمييز بين الظواهر والأسباب والتأکد من المصادر بحيث تحدد دور العنصر البشري ومدى تأثيره في ظهور الأزمة ودور العوامل الطبيعية والتکنولوجية ومعرفة العناصر المشترکة في صناعة الأزمة ونسبة تأثير کل منها وبالتالي توقع طبيعة وتکاليف الأخطار الناتجة عن الأزمة وأثر الوقت على انتشارها وتحديد الإمکانات التي يمکن الحصول عليها في وقت مناسب لاستخدامها.
• · التخطيط للمواجهة والتعامل مع الأزمة: تبدأ بتحديد الأهداف وتنتهي بوضع عدد من الحلول وبدائلها من خلال الفهم الکامل للبيانات والترکيز على تحقيق الأهداف کما ينتج عنها خطة المواجهة للتحرک في الاتجاهات التالية:
• · الاستعداد للمواجهة: حيث يتم اتخاذ مجموعة من القرارات المتنوعة مثل تحديد مجموعة الإجراءات الواجب اتخاذها لحماية کل ما يحيط أو ذات صلة بمنطقة ومجال الأزمة وترتيب هذه الإجراءات طبقا لما يساعد على تقليل الخسائر مع العمل على وقف التدهور وتحديد نوع المساعدات المطلوبة من جهات يمکن الاستعانة بها وطلبها لإعطاء التعليمات والتحذيرات اللازمة للأفراد المشارکين في المواجهة والمتواجدين في مجال الأزمة، ثم تنظيم عمليات الاتصال داخل مجال الأزمة نفسه من الداخل وکذلک مع الجهات والمنظمات خارج مجال الأزمة.
• · التفاعل مع الأزمة: وهي خطة المواجهة الفعلية والتعامل مع الأزمة مباشرة من حيث وقف تدهور الموقف وتقليل الخسائر والسيطرة على الموقف وتوجيه الموقف إلى المسار الصحيح ومعالجة الآثار النفسية والاجتماعية الناتجة عن الأزمة وتطوير الأداء العملي بصورة أفضل مما سبق واستخدام أنظمة وقاية ومناعة ضد نفس النوع من الأزمات أو الأزمات المشابهة.

ويقدم يوسف (1998م: 100-13) تصورا آخر لمنهجية التعامل مع الأزمات يتمثل في
المراحل التالية:

• ·   مرحلة تفادي أو تجنب الأزمة:

ويتجلى في هذه المرحلة دور الإدارة العليا في منع أو تجنب وقوع الأزمة ويعمل المدير کل ما في وسعه وبصورة مستمرة لتقليل احتمالات نزول الخطر إلى الحد الأدنى من احتمالية حدوثه، ويبقى المدير الفعال يقظا ليتأکد من أن التعليمات المتبعة في تحقيق نشاطات الکيان الإداري قابلة للتنفيذ وبالرغم من هذا العمل الجاد والمضني فإنه لا يوجد ما يجزم فعلا أن الأزمة قد لا تحدث فإنها قد تقع لا محالة مهما بلغت درجة الکمال والحيطة والحذر وما يستلزم اتخاذه من تدابير للحيلولة
دون وقوعها.

• ·   مرحلة التحضير والاستعداد لمواجهة الأزمة:

الغاية من هذه المرحلة هي التهيؤ والاستعداد لکافة الاحتمالات والمتغيرات فإذا لم يکن بالاستطاعة تجنب الأزمة فيجب التخطيط لمواجهتها عند حلولها ويجب أن تتوفر في الخطة المتکاملة لمجابهة الأزمة عدة عناصر منها أن تکون الخطة متناسقة لحشد کافة الطاقات في جميع المستويات الإدارية لاتخاذ التدابير والوقائية بمشارکة الأجهزة المعنية لضمان سير الإجراءات الطارئة بيسر وسلاسة للوصول لبر الأمان.

• ·   مرحلة إدراک الأزمة:

غالبا يتم الترکيز وتصرف الجهود على الجوانب الفنية من قبل أجهزة الکيان الإداري ويتم تجاهل التصورات التي يصعب التکهن بها أو حتى إعطاؤها الأهمية من حيث إمکانية حدوثها من الناحية الفعلية وعندما تحل الأزمة تصبح المسائل ذات الطبيعة الخيالية حقيقية واقعة وتزدادا الأمور سوءا إذا لم تتوفر خطة محکمة لمواجهتها.

• ·   مرحلة احتواء الأزمة ومجابهتها:

ويستلزم في هذه المرحلة توفر المعلومات الدقيقة والمتکاملة عن کافة حيثيات الأزمة ويستهدي من المعلومات الصحيحة استخلاص قرار سليم وسريع ومناسب بدلا من استصدار قرار غير ملائم بناء على معلومات مشوهة ومشوشة ومبتورة وکذلک تحديد الأولويات للمشکلات الرئيسة ثم الأقل أهمية حتى الوصول لأدنى درجات الترتيب للمهام.

• ·   مرحلة الاستفادة من خبرات الأزمة:

تتجلى في هذه المرحلة قدرة الکيان الإداري على إعادة ترتيب الأمور إلى سابق عهدها قبل وقوع الأزمة أو الأفضل مما کانت عليه في النهاية ويستلزم تنفيذ هذه المرحلة وضع خطة عملية تهدف إلى إعادة الوضع في المنطقة إلى نصابه وتنهض بهذه الخطة فرق متخصصة الأدوار تتفق فيما بينها على أولويات إعادة مرحلة التوازن وتحدد بموجبها الصلاحيات المناطة بالأجهزة التنظيمية المعنية بمعالجة الأزمة.

مراحل إدارة الأزمات:

يقوم علم إدارة الأزمات على فکرة مؤداها أن معظم الأزمات تمر بخمس مراحل أساسية تم توضيحها سابقا، وإذا فشل المدير في إدارة مرحلة من هذه المراحل فإنه يصبح مسئولاً عن وقوع الأزمة وتفاقم أحداثها وبالتالي تتفق العديد من أدبيات الإدارة على أن إدارة الأزمات بشکل علمي تمر بخمس مراحل أساسية تتمثل فيما يلي: (الحملاوي، 1993: 47-51؛ الحملاوي، 1995م: 77-80)

• · المرحلة الأولى: اکتشاف إشارات الإنذار: ترسل الأزمة قبل حدوثها بوقت کاف، إشارات تحذيرية مبکرة ومتتالية ومتکررة، وتحدث الأزمات عادة بسبب عدم الانتباه لتلک الإشارات التحذيرية، ولاشک أن مستوى وعى الإدارة يؤثر بشکل کبير على کيفية تعاملها مع الأزمة، إذ تصر المنظمات المستهدفة للأزمات على تجاهل إشارات التحذير ومعاقبة من ينذر المنظمة بتلک الأزمات؛ فالثقة الزائدة تجعلهم يعتقدون أنهم محصنون وغير قابلين لحدوث الضرر.
• · المرحلة الثانية: الاستعداد / المنع أو الوقاية: يجب أن يتوافر للمنظمة أساليب ووسائل وقائية تستخدم لمحاولة منع الأزمات، ومن المعروف أنه لا توجد طريقة واحدة لمنع کل الأزمات، ولکن النظام الوقائي يمکن أن يمنع امتداد أو انتشار الأزمة لباقي أجزاء المنظمة عن طريق وضع الخطط والسيناريوهات المناسبة للمواجهة وتقليل الخطر، ويطلق على المرحلتين الأولى والثانية "الإدارة بالمبادرة" للأزمات، وإذا قامت المنظمة بإنجاز أنشطة هاتين المرحلتين بنجاح فإنها تمنع الکثير من الأزمات.
• · المرحلة الثالثة: احتواء وتقليل الأضرار: يتم في هذه المرحلة احتواء الآثار الناتجة عن الأزمة وعلاجها، وکفاءة وفاعلية إدارة هذه المرحلة تعتمد إلى حد کبير على المرحلة السابقة، ومن الضروري عزل الأزمة لمنعها من الانتشار.
• · المرحلة الرابعة: استعادة النشاط: يجب أن يتوافر للمنظمة خطط طويلة وقصيرة المدى لإعادة الأوضاع لما کانت عليه قبل حدوث الأزمة واستعادة مستويات النشاط، وقد ترتکب المنظمات المستهدفة للأزمات خطأ جسيماً بالترکيز على العمليات الداخلية وتجاهل تأثير الأزمة على الأطراف الخارجية، وتمثل المرحلتين الثالثة والرابعة طابع رد الفعل حيث يجرى تنفيذ أنشطتهما بعد أن تقع الأزمة .
• · المرحلة الخامسة: التعلم: وتتضمن دروساً مهمة تتعلمها المنظمة من خبراتها السابقة وکذلک من خبرات المنظمات الأخرى التي مرت بأزمات معينة يمکن للمنظمة أن تمر بمثلها، والتعلم لا يعنى تبادل الاتهامات أو إلقاء اللوم على الغير وتحميله المسئولية .

ويتأثر أسلوب التعامل مع الأزمة کثيرا بالطبيعة الفکرية والنفسية والشخصية لقائد الأزمة لذا يجب على قائد الأزمة أن يتناول القضية موضع الأزمة فيدخل عليها التحسينات، أو يضعها في حيز التنفيذ ويصل بها إلى النتائج المرغوبة، ونتيجة لاکتسابه هذه الأهمية الخاصة، يلزم اتصافه بصفات معينة من أهمها: ( الفقي، 1996 م: 232 – 238).

• أن يکون لديه القدرة على تحقيق الأهداف والتخطيط الدقيق والتنظيم السليم.
• أن يکون مدرباً على کيفية صنع القرارات.
• يميل للمخاطرة ليُحسن مستوى أدائه وقدرته على المنافسة.
• يتمتع بمهارات اتصال ممتازة.
• يمتلک القدرة على التفکير الإبداعي لإنجاز التغيير ويستطيع التحکم في التوتر وضغوط العمل.
• يثق في فريق عمله ويعرف کيف ومتى وإلى من يقوم بالتفويض من أجل إنجاز الأعمال.
• يهتم بتدريب وتحفيز العاملين معه.
• يلتزم بتنفيذ الخطط المعدة مسبقاً لعلاج الأزمة.
• يتمتع بروح المرونة وتقبل التغيير في حالة عدم جدوى الخطط عند تنفيذها.

ويجب أن تدار الأزمة من قبل فريق خاص يتم اختيار أعضائه بعناية فائقة، ويتم تدريبهم ورفع مستوياتهم وإکسابهم المهارات اللازمة لإدارة الأزمات، ويجب أن تتوفر مجموعة من الشروط لاختيار فريق إدارة الأزمات وهي کالتالي:

• التخصصات المختلفة والمکملة لبعضها.
• القدرة على التحليل والاستنتاج والتخيل.
• ضبط الانفعالات والتفکير العلمي.
• القدرة على الانتباه والوعي والحرص.
• السرعة في اتخاذ القرارات.
• التفاؤل والطموح وقوة الإرادة. ( هلال، 1996م: 150)

وبعد، من خلال العرض السابق لمفهوم الأزمة والأسباب التي تؤدي إلى اندلاعها والمراحل التي تمر بها الأزمة وکذلک لمفهوم إدارة الأزمات ومتطلباتها ومراحلها وأساسيات التعامل مع الأزمة تتضح الأهمية الکبيرة لإدارة الأزمات وضرورة توافر عناصرها المختلفة حتى تستطيع إدارة المنظمة أن تواجه الأزمة بشکل فعال وأن تدير الأزمات التي تواجهها بشکل فعال.

الإطار الميداني للبحث

يتناول هذا الجزء من البحث عرضا لمنهجية الدراسة من حيث تحديد مجتمع الدراسة وکيفية اختيار العينة وتصميم الاستبانة وتقنينها واختيار الأساليب الإحصائية المناسبة ثم يلي ذلک عرض تفصيلي لنتائج البحث ومناقشتها.

مجتمع البحث:

تألف مجتمع البحث من جميع العاملين بالإدارة العامة للتربية والتعليم بمحافظة الإحساء بفرعيها للبنين والبنات والبالغ عددهم 1014 موظفا وموظفة من بينهم (111) موظفا وموظفة يشغلون وظائف قيادية (مدير إدارة/وحدة/مرکز/قسم/شعبة، أو مساعد مدير إدارة/وحدة/مرکز/قسم/شعبة)، بالإضافة إلى 903 فردا لا يشغلون وظائف قيادية (قسم الإحصاء بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء، 2012م).

عينة البحث:

تم تطبيق البحث على جميع الموظفين والموظفات الذين يشغلون مناصب قيادية حيث بلغ عدد الاستمارات النهائية السليمة التي تم تحليلها 97 استمارة بما يمثل 87.4% من إجمالي المجتمع الأصلي من هذه الفئة، وتم اختيار عينة من المجتمع الأصلي من الموظفين الذين لا يشغلون مناصب قيادية بطريقة عشوائية طبقية حيث بلغ العدد النهائي لأفراد الدراسة من هذه الفئة 277 فردا بما يمثل 30.7% من المجتمع الأصلي للبحث، ويبين الجدول التالي [1] توزيع أفراد الدراسة وفقا لمتغيراتها، وهکذا يکون العدد الإجمالي لأفراد الدراسة قد بلغ 374 فردا.

جدول [1]

توزيع أفراد الدراسة وفقا للمتغيرات

أداة البحث:

اعتمد الباحث في تصميم الاستبانة على مراجعة أدبيات البحث من دراسات وبحوث وکتب ومراجع عربية وأجنبية حول نظام إدارة الأزمات، اعتمادا بشکل أساسي على النموذج الذي قدمه ميتروف (Mitroff, 1989) وطوره فيما بعد مع غيره في دراسات أخرى، کما استُخدِم هذا النموذج في العديد من الدراسات العربية والأجنبية مثل دراسة وانج وهاتشينز (Wang and Hutchins, 2010) ودراسة الأشقر (2010م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) ودراسة الشمراني (2004م)، ثم قام الباحث بصياغة الاستبانة في صورتها الأولية مکونة من 40 مفردة موزعة على خمسة محاور وهي (اکتشاف إشارات الإنذار المبکر، الاستعداد والوقاية، احتواء الأضرار، استعادة النشاط، التعلم).

وقد صممت الاستبانة على مقياس ليکرت الخماسي لقياس درجة التوافر حيث أعطيت مرتفعة جدا خمس درجات، ومرتفعة أربع درجات ومتوسطة ثلاث درجات ومنخفضة درجتان ومنخفضة جدا درجة واحدة.

وقد تکونت الاستبانة من قسمين؛ احتوى القسم الأول على بيانات عن أفراد الدراسة من حيث نوع الإدارة والوظيفة والدورات التدريبية في إدارة الأزمات وسنوات الخبرة، واحتوى القسم الثاني على فقرات الاستبانة لقياس درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة من خلال المحاور الخمسة.

تقنين الاستبانة:

للتأکد من صدق الاستبانة تم عرضها على مجموعة من المحکمين المتخصصين وطلب منهم إبداء الرأي في الاستبانة، وقد أجريت التعديلات على الاستبانة في ضوء الملاحظات التي أبداها المحکمون، وتم التوصل إلى الصورة النهائية للاستبانة والتي تم تطبيقها واشتملت على [35] مفردة موزعة على المحاور الخمسة.

وللتحقق من ثبات الاستبانة تم استخدام معادلة ألفا کرونباخ، ويوضح الجدول التالي قيم الثبات لکل مجال من مجالات الدراسة وللأداة ککل:

جدول [2]

قيم معامل الثبات لکل محور وللأداة ککل

يتضح من الجدول (2) أن قيم معامل الثبات تتراوح بين 0.904-0.944 للمحاور الخمسة، کما بلغت قيمة معامل الثبات للأداة ککل 0.977؛ بما يشير إلى أن الأداة على درجة مناسبة
من الثبات.

المعالجة الإحصائية:

استخدم الباحث البرنامج الإحصائي SPSS وذلک بعد أن قام بترميز سلم التقدير الخماسي للاستجابات بالأرقام من [1 إلى 5]، وقد تضمن أسلوب المعالجة الإحصائية للبيانات الواردة في الاستبانة والذي استخدم في تحليل النتائج ما يلي:

• تلخيص البيانات في جداول وحساب التکرارات والمتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والنسب المئوية.
• · للکشف عن دلالة الفروق تبعا لمتغيري نوع الإدارة والوظيفة والدورات التدريبية في إدارة الأزمات، استخدم الباحث اختبار (ت) للعينات المستقلة Independent Sample Test.
• للکشف عن دلالة الفروق تبعا لمتغير سنوات الخبرة، استخدم الباحث تحليل التباين الأحادي One-Way ANOVA.

وللحکم على دلالة متوسطات استجابات أفراد الدراسة على الفقرات فقد تم استخدام التدريج التالي کمحک يمکن الکشف من خلاله عن درجة تقدير أفراد الدراسة لتوافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء:

• المتوسطات الحسابية للتقديرات [4.21] فأکثر تقابل درجة توافر مرتفعة جدا لعناصر إدارة الأزمات.
• المتوسطات الحسابية للتقديرات [من 3.41 إلى 4.20] تقابل درجة توافر مرتفعة.
• المتوسطات الحسابية للتقديرات [من 2.61 إلى 3.40] تقابل درجة توافر متوسطة.
• المتوسطات الحسابية للتقديرات [من 1.81 إلى 2.60] تقابل درجة توافر منخفضة.
• المتوسطات الحسابية للتقديرات [1.80 فأقل] تقابل درجة توافر منخفضة جدا.

نتائج البحث ومناقشتها:

لتفسير نتائج استجابات أفراد الدراسة على الاستبانة ومناقشتها قام الباحث بتحليل وتفسير النتائج تبعا لأسئلة الدراسة کما يلي:

نص السؤال الأول على:

"ما درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بمحافظة الإحساء؟"

للإجابة عن هذا السؤال تم حساب التکرارات والنسب المئوية والمتوسط الحسابي والانحراف المعياري لمحاور الدراسة وللفقرات الخاصة بکل محور.

جدول [3]

نتائج التحليل الإحصائي لوجهة نظر أفراد الدراسة ککل نحو توافر عناصر إدارة الأزمات

بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء

ويلاحظ من الجدول [3] أن المتوسط العام لدرجة تقدير أفراد الدراسة لتوافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء قد جاء متوسطا بشکل عام وکذلک في ثلاثة من محاور الدراسة (احتواء الأضرار، استعادة النشاط، التعلم)، في حين کانت درجة التوافر ضعيفة للمحورين (اکتشاف إشارات الإنذار المبکر، الاستعداد والوقاية)، وقد احتل المحور الخاص باستعادة النشاط المرتبة الأولى بمتوسط حسابي قدره 2.90 وبدرجة توافر متوسطة في حين جاء المحور الخاص باکتشاف إشارات الإنذار المبکر في المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي قدره 2.54 وبدرجة توافر ضعيفة، وتتفق تلک النتيجة تماما مع ما توصلت إليه دراسة الأشقر (2010م) والتي جاءت فيها مرحلة استعادة النشاط في المرتبة الأولى ومرحلة اکتشاف إشارات الإنذار المبکر في المرتبة الأخيرة، ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) حيث جاءت مرحلة استعادة النشاط في المرتبة الأولى وجاءت فيها مرحلة الاستعداد والوقاية في المرتبة الأخيرة.

وقد جاءت قيمة المتوسط الحسابي للأداة ککل 2.66 من حيث درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة، وهي درجة متوسطة إلا أنها في الحد الأدنى من مدى هذه الفئة وبنسبة مئوية لم تتجاوز 53.2% وتتفق تلک النتيجة مع ما أکدته العديد من الدراسات السابقة مثل دراسة عاشور (2011م) ودراسة المذکور (2011م) ودراسة إسليم (2007م) ودراسة اليحيوي (1426هـ) ودراسة الشريدة والأعرجي (2003م) ودراسة الفزاري (2003م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م).

في حين تختلف تلک النتيجة عن النتائج التي توصلت إليها دراسة صقر (2009م) ودراسة عودة (2008م) ودراسة حمدونة (2006م) ودراسة العوفي (1426هـ) ودراسة الشمراني (2004م) حيث جاءت بدرجة مرتفعة ودراسة الشمري (2010م) ودراسة الجديلي (2006م) ودراسة بيومي (2008م) وجاءت بدرجة منخفضة.

يتضح من النتائج أن درجة توافر عناصر إدارة الأزمات في الإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء ليست على الوجه المطلوب، کما يتضح أن المراحل التنفيذية والعلاجية المتمثلة في احتواء الأضرار واستعادة النشاط والتعلم کانت بدرجة أعلى منها في المراحل الوقائية والتخطيطية والمتمثلة في اکتشاف إشارات الإنذار المبکر والاستعداد والوقاية، مما يعني أن جهود الإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء في إدارة الأزمات هي جهود علاجية ورد فعل لما يحدث من أزمات أکثر من کونها جهودا وقائية واستعدادية للأزمات المحتملة، بما يشير إلى عدم الجاهزية المطلوبة للإدارة للتعامل مع الأزمات المختلفة، ويمکن أن يعزى ذلک إلى عدم وجود وحدة أو قسم بالإدارة يختص بإدارة الأزمات ونشر ثقافة الاستعداد للأزمات، فضلا عن نقص التوعية بأهمية إدارة الأزمات وضرورة الاستعداد لها لتقليل الأضرار والخسائر المحتملة.

وفيما يلي مناقشة لکل محور من محاور الاستبانة على النحو التالي:

المحور الأول: اکتشاف إشارات الإنذار المبکر:

جدول [4]

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية ودرجة التوافر والترتيب لعناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء للمحور الأول اکتشاف إشارات الإنذار المبکر

يتضح من الجدول [4] أن المتوسطات الحسابية لعبارات هذا المحور تراوحت بين [2.84- 2.22] وأشارت النتائج إلى أن درجة توافر عناصر إدارة الأزمات من وجهة نظر أفراد الدراسة لهذا المحور کانت ضعيفة حيث بلغ المتوسط الحسابي [2.54]، وتتفق تلک النتيجة مع دراسة الشمري (2010م) ودراسة الجديلي (2006م)، وتختلف هذه النتيجة عما توصلت إليه دراسة عاشور (2011م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) حيث جاءت بدرجة متوسطة وعما توصلت إليه دراسة صقر (2009م) وجاءت بدرجة مرتفعة، کما جاءت تلک المرحلة في المرتبة الأخيرة متفقة مع ما جاء في دراسة الأشقر (2010م) ودراسة الشمراني (2004م).

ويتضح أيضا من الجدول السابق أن أربعة من عبارات هذا المحور قد حصلت على درجة توافر متوسطة کما حصلت ست عبارات على درجة توافر ضعيفة في حين لم تحصل أية عبارة على درجة توافر مرتفعة، وتتفق تلک النتيجة جزئيا مع دراسة عاشور (2011م) ودراسة الشمراني (2004م) والتي احتل فيهما هذا المحور أيضا المرتبة الأخيرة ولکنه جاء بدرجة متوسطة.

وقد جاءت العبارة التي تنص على: [تدعم الإدارة عمليات تحديد مؤشرات حدوث الأزمات وتهتم بذلک] في المرتبة الأولى بمتوسط حسابي [2.84]  ودرجة توافر متوسطة، ويتفق هذا مع ما أکدت عليه دراسة جايني (Gainey, 2010) من ضرورة اهتمام الإدارة بتحديد مؤشرات حدوث الأزمات باعتبارها الوسيلة التي تمکنها من التنبؤ بالأزمات قبل وقوعها وبالتالي يساعدها في إدارتها.

وجاءت العبارة [يتوافر لدى الإدارة قسم خاص من مهامه رصد مؤشرات وقوع الأزمات] في المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي [2.54] ويمکن تفسير ذلک في ضوء عدم وجود قسم أو وحدة داخل الإدارة أو ضمن هيکلها التنظيمي مختصة بإدارة الأزمات، وهو أحد المتطلبات المهمة التي تمکن الإدارة من اکتشاف إشارات الإنذار المبکر وهو ما أکدت عليه العديد من الدراسات مثل دراسة أبو
خليل (2001م).

المحور الثاني: الاستعداد والوقاية

جدول [5]

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية ودرجة التوافر والترتيب لعناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء للمحور الثاني الاستعداد والوقاية

يتضح من الجدول [5] أن المتوسطات الحسابية لعبارات هذا المحور تراوحت بين [2.83- 2.30] وأشارت النتائج إلى أن درجة توافر عناصر إدارة الأزمات من وجهة نظر أفراد الدراسة لهذا المحور کانت ضعيفة حيث بلغت [2.56]، وتتفق تلک النتيجة مع دراسة الجديلي (2006م) ودراسة بيومي (2008م) وتختلف تلک النتيجة عن دراسة عاشور (2011م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) حيث جاءت متوسطة، ودراسة الشمراني (2004م) حيث جاءت مرتفعة.

کما يلاحظ من الجدول السابق أن خمسة من عبارات هذا المحور قد حصلت على درجة توافر متوسطة وخمسة عبارات حصلت على درجة توافر ضعيفة في حين لم تحصل أية عبارة على درجة توافر مرتفعة.

وقد جاءت العبارة التي تنص على: [يتسم الهيکل التنظيمي للإدارة بمرونة کافية تساعد في التعامل مع الأزمات عند وقوعها] في المرتبة الأولى بمتوسط حسابي [2.83] ودرجة توافر متوسطة، ويمکن تفسير تلک النتيجة في ضوء أهمية أن يکون الهيکل الإداري مرنا بما يسمح بسرعة التغيير والتعديل الذي يمکن الإدارة من مواجهة الأزمات والتعامل معها، وهذا ما أشار إليه عثمان (2004م) من أن الجمود وعدم المرونة سبب في کثير من الأزمات، وهذا أيضا ما أکدت عليه جايني (Gainey, 2010) من ضرورة مرونة الخطط الحالية لإدارة الأزمات وتعديلها وفق ما يطرأ من ظروف جديدة.

وجاءت العبارة [تجري الإدارة من حين لآخر تجارب وهمية للتعامل مع الأزمات المحتملة] في المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي [2.30] ودرجة توافر ضعيفة ويمکن أن تعزى تلک النتيجة إلى عدم قيام الإدارة بإجراء تلک التجارب الوهمية بشکل دوري ومتکرر رغم الأهمية القصوى للقيام بتلک التجارب لوضع العاملين في مواقف محاکاة لما يحدث أثناء الأزمات وتدريبهم على التصرف السليم في مثل تلک المواقف.

المحور الثالث: مرحلة احتواء الأضرار

جدول [6]
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية ودرجة التوافر والترتيب لعناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء للمحور الثالث مرحلة احتواء الأضرار

يتضح من الجدول [6] أن المتوسطات الحسابية لعبارات هذا المحور تراوحت بين [2.89- 2.45] وأشارت النتائج إلى أن درجة توافر عناصر إدارة الأزمات من وجهة نظر أفراد الدراسة لهذا المحور کانت متوسطة حيث بلغ المتوسط الحسابي [2.75]، وتختلف تلک النتيجة عن دراسة عاشور (2011م) ودراسة الشمراني (2004م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) حيث جاءت بدرجة مرتفعة، ومع دراسة الجديلي (2006م) ودراسة بيومي (2008م) حيث جاءت بدرجة ضعيفة.

ويلاحظ أيضا من الجدول السابق أن ستة من عبارات هذا المحور قد حصلت على درجة توافر متوسطة وعبارة واحدة حصلت على درجة توافر ضعيفة في حين لم تحصل أية عبارة على درجة
توافر مرتفعة.

وقد جاءت العبارة التي تنص على: [يتم السيطرة على الأزمة عند حدوثها والحد من انتشارها واستمرارها بفترة زمنية مناسبة] في المرتبة الأولى بمتوسط حسابي [2.89] ودرجة توافر متوسطة، ويمکن تفسير ذلک في ضوء اتباع الإدارة للأسلوب العلاجي في مواجهة الأزمات والعمل على الحد من تأثيراتها السلبية، وکما وصفته دراسة موراي وکيشور (Murray and Kishur, 2008) بشأن ضرورة تمکن القادة من السيطرة على الأزمات قبل تفاقمها.

وجاءت العبارة [تعد الإدارة غرفة عمليات مناسبة ومجهزة بالتقنيات الحديثة لاحتواء أسباب وأضرار الأزمة] في المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي [2.45] ودرجة توافر ضعيفة، وربما يرجع ذلک إلى أن الأزمات غالبا تدار من داخل مکاتب کبار المسئولين بالإدارة ولا تخصص الإدارة مکانا محددا کغرفة عمليات مجهزة خصيصا لإدارة الأزمات، وهو المطلب الملح الذي يمکن الإدارة من احتواء الأضرار الناجمة عن الأزمات.

المحور الرابع: مرحلة استعادة النشاط

جدول [7]

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية ودرجة التوافر والترتيب لعناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء للمحور الرابع مرحلة استعادة النشاط

يتضح من الجدول [7] أن المتوسطات الحسابية لعبارات هذا المحور تراوحت بين [3.1- 2.79] وأشارت النتائج إلى أن درجة توافر عناصر إدارة الأزمات من وجهة نظر أفراد الدراسة لهذا المحور کانت متوسطة حيث بلغ المتوسط الحسابي [2.90]، وتتفق تلک النتيجة مع ما توصلت إليه دراسة عاشور (2011م) حيث جاءت بدرجة متوسطة، في حين تختلف مع دراسة صقر (2009م) ودراسة الشمراني (2004م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) حيث جاءت مرتفعة، ومع دراسة الجديلي (2006م) ودراسة بيومي (2008م) حيث جاءت ضعيفة، وقد جاء هذا المحور في المرتبة الأولى متفقا مع ما توصلت إليه دراسة الأشقر (2010م) ودراسة الأعرجي ودقامسة (2000م).

کما يلاحظ من الجدول السابق أن جميع عبارات هذا المحور قد حصلت على درجة توافر متوسطة ولم تحصل أي من عبارات هذا المحور على درجة توافر مرتفعة أو منخفضة.

وقد جاءت العبارة التي تنص على: [تحافظ الإدارة على اتخاذ الإجراءات  اللازمة لمواصلة ممارسة النشاطات الاعتيادية دون أي تأخير في ظروف الأزمات] في المرتبة الأولى بمتوسط حسابي [3.1] ودرجة توافر متوسطة ويتفق ذلک مع ما أکده الحملاوي (1995م)، ويمکن تفسير تلک النتيجة في ضوء عدم تردد الإدارة في اتخاذ أية إجراءات من شأنها أن تعيد العمل إلى صورته الطبيعية وتجاوز الأزمات، وقد حدث ذلک بالفعل في الأزمات التي تعرضت لها الإدارة مثل أزمة أنفلونزا
الخنازير وغيرها.

وجاءت العبارة [تبادر الإدارة بتوجيه رسالة مناسبة لأولياء الأمور والمجتمع المحلي (للجمهور والإعلام) حول الأضرار التي سببتها الأزمة وکيف تم التعامل معها] في المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي [2.79] ودرجة توافر متوسطة، وربما يعزى ذلک إلى ضعف أداء إدارة الإعلام التربوي بالإدارة في هذا الشأن والاکتفاء بالبيانات المرکزية التي تقدمها الوزارة لوسائل الإعلام، رغم أن نقص المعلومات أو ضعف الأداء الإعلامي قد يکون سببا لانتشار الشائعات مما يجعل الأزمة تتفاقم کما أشار
عثمان (2004م).

المحور الخامس: مرحلة التعلم

جدول [8]
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية ودرجة التوافر والترتيب لعناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء للمحور الخامس مرحلة التعلم

يتضح من الجدول [8] أن المتوسطات الحسابية لعبارات هذا المحور تراوحت بين [2.92- 2.74] وأشارت النتائج إلى أن درجة توافر عناصر إدارة الأزمات من وجهة نظر أفراد الدراسة لهذا المحور کانت متوسطة حيث بلغ المتوسط الحسابي [2.80]، وتتفق تلک النتيجة مع دراسة الأعرجي ودقامسة (2000م) في حين تختلف مع دراسة صقر (2009م) ودراسة الشمراني (2004م) والتي جاءت فيهما مرحلة التعلم أو الاستفادة من الأزمات بدرجة مرتفعة.

کما يلاحظ من الجدول أن جميع عبارات هذا المحور قد حصلت على درجة توافر متوسطة ولم تحصل أي من عبارات هذا المحور على درجة توافر مرتفعة أو منخفضة.

وقد جاءت العبارة التي تنص على: [تستخلص الإدارة بصورة فعالة الدروس والعبر من الأزمات السابقة للاستفادة منها مستقبلا] قد جاءت في المرتبة الأولى بمتوسط حسابي [2.92] ودرجة توافر متوسطة، ويعزز هذه النتيجة ما تقوم به الإدارة من إعداد تقارير مفصلة بعد وقوع کل أزمة تحدد فيها ما تم اتخاذه من إجراءات وما يمکن استخلاصه من دروس يمکن الاستفادة منها في الأزمات المستقبلية، وهذا ما أکدته دراسة جايني (Gainey, 2010).

وجاءت العبارة [تدرس الإدارة أسلوب تعامل المؤسسات الأخرى مع الأزمات المشابهة للاستفادة منها مستقبلا] في المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي [2.74] ودرجة توافر متوسطة وربما يعزى ذلک إلى أن إدارة التعليم لا تحاول الاستفادة من تجارب المؤسسات الأخرى باعتبار أن أزمات التعليم لها خصوصية قد لا تتشابه مع ما تواجهه المؤسسات الأخرى من أزمات، رغم ما أکده الحملاوي (1993م) من أهمية استخلاص الدروس المستفادة مما تواجهه المؤسسات الأخرى من أزمات.

السؤال الثاني وينص على:

"هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية في تقدير أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء تبعا للمتغيرات المستقلة للدراسة: نوع الإدارة والوظيفة والدورات التدريبية في الأزمات وسنوات الخبرة؟

وللإجابة عن هذا السؤال استخدم اختبار (ت) لعينتين مستقلتين (T-test for Independent Sample) للکشف عن الفروق بين متغيرات (الإدارة والوظيفة والدورات التدريبية) کما استخدم تحليل التباين الأحادي One-Way ANOVA للکشف عن الفروق تبعا لمتغير سنوات الخبرة، وسيتم تجزيء السؤال السابق إلى خمسة أسئلة فرعية على النحو التالي:

أ-" هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية في تقدير أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء تبعا لمتغير نوع الإدارة؟"

جدول [9]

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية وقيمة (ت) ومستوى الدلالة للفروق في استجابات أفراد الدراسة لتوافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء تبعا لمتغير نوع الإدارة

يشير الجدول [9] إلى وجود فروق ذات دلالة إحصائية في تقديرات أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء فيما يتعلق بالأداة ککل بين مجموعتي إدارة البنين وإدارة البنات وذلک لصالح مجموعة إدارة البنين بالإدارة، حيث کانت قيمة (ت) 3.963 عند مستوى الدلالة [0.05] فأقل، کما کانت أيضا الفروق لصالح إدارة البنين في جميع المحاور الخمسة.

وتختلف تلک النتيجة مع دراسة عاشور (2011م) ودراسة المذکور (2011م) والتي لم تجد فروقا، ويمکن أن تعزى تلک النتيجة إلى أن إدارة البنين کانت قد بذلت بعض الجهود في مجال الاهتمام بإدارة الأزمات قبل أن تدمج الإدارتان تحت إدارة واحدة، فضلا عن القيود التي قد تواجه إدارة البنات في تنظيم الفعاليات المتعلقة بإدارة الأزمات مثل تجارب المحاکاة وغيرها.

ب-" هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية في تقدير أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء تبعا لمتغير الوظيفة؟"

جدول [10]
المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية وقيمة (ت) ومستوى الدلالة للفروق في استجابات أفراد الدراسة لتوافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء تبعا لمتغير الوظيفة

يشير الجدول [10] إلى عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائيا في تقديرات أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء فيما يتعلق بالأداة ککل تبعا لمتغير الوظيفة بين مجموعتي الذين يشغلون منصبا قياديا والذين لا يشغلون منصبا قياديا بالإدارة، حيث کانت قيمة (ت) 1.402 وهي ليست دالة عند مستوى الدلالة [0.05] فأقل، کما لم تکشف النتائج أيضا عن فروق في أي من محاور الدراسة الخمسة، ويمکن أن تفسر هذه النتيجة في ضوء أن واقع تعامل الإدارة مع الأزمات واضح للجميع سواء أکانوا يشغلون منصبا قياديا أو موظفين عاديين باعتبار الجميع يعملون في مکان واحد وفي ظل ظروف واحدة، وأن الموظفين وکذلک القيادات يقرون بأن عناصر إدارة الأزمات بالإدارة ليست على المستوى المنشود.

ج-" هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية في تقدير أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء تبعا لمتغير الدورات التدريبية في
إدارة الأزمات؟"

جدول [11]

المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية وقيمة (ت) ومستوى الدلالة للفروق في استجابات أفراد الدراسة لتوافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء تبعا لمتغير الدورات التدريبية في إدارة الأزمات

يشير الجدول [11] إلى عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية في تقديرات أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء فيما يتعلق بالأداة ککل تبعا لمتغير الدورات التدريبية في إدارة الأزمات بين الأفراد الحاصلين على دورات وغير الحاصلين على دورات، حيث کانت قيمة (ت) 1.887 وهي ليست دالة عند مستوى الدلالة [0.05] فأقل کما لم تکشف الدراسة أيضا عن فروق في أي من المراحل الخمسة لإدارة الأزمات، وتختلف هذه النتيجة عما توصلت إليه دراسة العوفي (1426هـ) وکذلک دراسة اليحيوي (1426هـ) والتي وجدت فروقا لصالح هذا المتغير.

ويمکن أن تعزى هذه النتيجة إلى أن العاملين بالإدارة على اختلاف مستوياتهم من الحاصلين على دورات تدريبية أو غير الحاصلين على دورات تدريبية لديهم نفس التصور بخصوص توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة، وبالتالي فإن الحصول على دورات في إدارة الأزمات لم يؤثر على إدراک العاملين لتوافر عناصر إدارة الأزمات بإدارة التعليم، وهذا يؤکد مصداقية النتيجة التي تشير إلى اتفاق الجميع على أن مستوى إدارة الأزمات بالإدارة يحتاج إلى مزيد من التطوير والتحسين.

د-" هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية في تقدير أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالإحساء تبعا لمتغير سنوات الخبرة؟"

جدول [12]
مجموع المربعات ومتوسطها وقيمة (ف) ومستوى الدلالة للفروق في استجابات أفراد الدراسة لتوافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء تبعا لمتغير سنوات الخبرة

يتضح من الجدول [12] عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية في تقديرات أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء فيما يتعلق بالأداة ککل تبعا لمتغير سنوات الخبرة ، حيث کانت قيمة (ف) 0.212 وهي ليست دالة عند مستوى الدلالة [0.05] فأقل، کما لم تکشف الدراسة أيضا عن فروق في أي من المراحل الخمسة لإدارة الأزمات.

وتختلف هذه النتيجة عما توصلت إليه دراسة العوفي (1426هـ) ودراسة اليحيوي (1426هـ)، في حين تتفق تلک النتيجة مع دراسة الأشقر (2010م) ودراسة بيومي (2008م) والتي لم تجد فروقا أيضا، ويمکن تفسير تلک النتيجة في ضوء أن العاملين بالإدارة على اختلاف سنوات الخبرة التي يتمتعون بها لم يلمسوا أي تطور في إدارة الأزمات، وقد يرجع أيضا إلى أن الاهتمام بإدارة الأزمات حديث عهد في إدارة التعليم وبالتالي يتساوى رأي جميع الأفراد العاملين بالإدارة بغض النظر عن خبراتهم، وتسليم الجميع أن عناصر إدارة الأزمات بالإدارة ليست على المستوى المطلوب.

خلاصة نتائج البحث:

جاء المتوسط العام لدرجة تقدير أفراد الدراسة لتوافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء متوسطا بشکل عام وکذلک في ثلاثة من محاور الدراسة (احتواء الأضرار، استعادة النشاط، التعلم) في حين کانت درجة التوافر ضعيفة للمحورين (اکتشاف إشارات الإنذار المبکر، الاستعداد والوقاية).

وقد احتل المحور الخاص باستعادة النشاط المرتبة الأولى بمتوسط حسابي قدره 2.90 وبدرجة توافر متوسطة في حين جاء المحور الخاص باکتشاف إشارات الإنذار المبکر في المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي قدره 2.54 وبدرجة توافر ضعيفة.

وقد کشفت الدراسة عن وجود فروق ذات دلالة إحصائية في تقديرات أفراد الدراسة لدرجة توافر عناصر إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء تعزى لمتغير نوع الإدارة وذلک لصالح إدارة البنين في حين لم تکشف الدراسة عن فروق تبعا لمتغيرات الوظيفة والدورات التدريبية وسنوات الخبرة.

توصيات البحث:

في ضوء النتائج السابقة يوصي البحث بما يلي:

• · تعزيز الجوانب الوقائية المتمثلة في عناصر اکتشاف إشارات الإنذار المبکر والاستعداد والوقاية من الأزمات المحتملة في الإدارة العامة للتربية والتعليم.
• · إنشاء نظام للإنذار المبکر بالإدارة بحيث تمکنها من التعرف على إشارات الإنذار التي تطلقها الأزمات قبل وقوعها وتمکنها من تعقبها وتحليلها واتخاذ الإجراءات الوقائية لمنع تکرارها.
• · تحليل البيئة الداخلية والخارجية لإدارة التربية والتعليم لتحديد نقاط الضعف وجوانب القصور والتهديدات التي تواجهها الإدارة ويمکن أن تکون سببا في اندلاع أزمات معينة مستقبلا.
• إعداد خطة تفصيلية وبرامج استراتيجية لإدارة الأزمات بالإدارة تتضمن إجراءات العمل اللازمة في أثناء وقوع الأزمات وتوزيع المسئوليات المختلفة.
• عقد ندوات ومحاضرات لتوعية العاملين بالإدارة بمفهوم إدارة الأزمات وتوضيح العناصر المختلفة لها في مختلف مراحلها.
• · إعادة النظر في البرامج التدريبية المقدمة للقيادات والعاملين في الإدارة لتتضمن برامج وورش عمل تطبيقية عن إدارة الأزمات يتقن فيها المشارکون الخطوات العملية لإدارة الأزمات.
• · إجراء تجارب افتراضية لتدريب العاملين بالإدارة على کيفية التعامل الفعلي مع
  مواقف الأزمات.
• · إنشاء وحدة إدارية تسمى (وحدة إدارة الأزمات) ضمن الهيکل التنظيمي لإدارة التربية والتعليم، تکون وظيفتها وضع خطة متکاملة للاستعداد للأزمات وإدارتها في مرحلة قبل وفي أثناء
  وبعد الأزمة.
• · تشکيل (فريق دائم لإدارة الأزمات) من العاملين بالإدارة بحيث يکونون على مستوى عال من التأهيل والتدريب والمعرفة وحسن التصرف، مع تحديد اختصاصات ومسئوليات کل عضو بالفريق في أثناء إدارة الأزمة.
• تنمية مستوى الوعي والإدراک لعناصر إدارة الأزمات لدى القيادات والعاملين في الإدارة.
• · تفعيل دور إدارة الإعلام التربوي لأداء الدور المطلوب منها في أثناء إدارة الأزمات في القيام بالتوعية اللازمة وتوفير المعلومات لجميع الأطراف داخل الإدارة وخارجها.
• · توثيق الأزمات التي تواجهها الإدارة وأساليب التعامل معها وإدارتها، وذلک للتعلم والاستفادة منها في حالة وقوع نفس الأزمات ثانية أو وقوع أزمات أخرى مشابهة.

بحوث مقترحة:

• انطلاقا من أهمية موضوع البحث وما أسفر عنه من نتائج يوصي الباحث بإجراء عدد من البحوث تنبثق من موضوع البحث الحالي مثل:
• واقع الأزمات التعليمية التي تواجهها الإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء وأساليب مواجهتها.
• دراسة مقارنة عن أساليب إدارة الأزمات بالإدارة العامة للتربية والتعليم بالاحساء وعدد من الإدارات التعليمية الأخرى بالمملکة.
• درجة توافر عناصر إدارة الأزمات بمؤسسات التعليم العالي: جامعة الملک فيصل نموذجا.
• درجة ممارسة مديري مدارس التعليم العام لعناصر إدارة الأزمات بمحافظة الاحساء.