دورة حياة المنظمة : مدخل نماذج

مقدمة:                                     

لأجل تحقيق هدف الدراسة کان لا بدّ من جعل هيکلها في أربعة مباحث: تضمن الأول لتحليل مفهوم دورة حياة المنظمة. وأفرز الثاني لنماذج O.L.C وتصميم أنموذج مقترح وفق النظرية الموقفية. وخصص الثالث: لبعض نتائج O.L.C وانعکاساتها على إدارة المنظمة. واستعرض الرابع: أهم الدراسات والأبحاث المرجعية السابقة. واختتم الخامس: محصلة ختامية لأهم النتائج واتجاهات البحث المستقبلية.

الإطار العام للدراسة

- مشکلة ودوافع الدراسة Problems and Motivations of the Study :

تعددت رؤى الباحثين حول مفهوم O.L.C فمنهم من يرى أنها شيء رمزي وتعبير مجازي (Tornatky, et al., 1983, p.3) وقصد بها ارتباط النمو والتطور المنظمي بالتکنولوجيا (Romanelli, Tushman, 1986) وورد رأي مفاده أن الترکيز هل ينصب على أنشطة المنظمة أم يقتصر على عدد محدد من أنشطتها الرئيسية؟ (Miller, 1987). وعبر عنها باعتماد النمو على القرارات الداخلية بالمنظمة ونمو آخر يعتمد على النموذج الحيوي المعتمد على الموارد (pfeffer, and Salancik,1978) وأوضح (Filley, House, and kerr, 1976) بأن نمو المنظمة ينسب إلى الاستراتيجية التکيفية لسلوک المنظمة، ومثلت بالجدل الدائر حول أهمية أو عدم أهمية التغيير والتطوير (Rowe; Mason; Dickel; Mann, and Mockler, 1994, pp.490-494)،( (Child, 1972أما (Mintzberg,1979) فيعتمد منظور القوة التنظيمية في تفسير O.L.C.

وهکذا يبدو بوضوح من مراجعة الدراسات تحليلية أم تفسيرية إظهارها اختلافات بينية تتعلق بمسائل جوهرية خاصة بـ O.L.C هذه الاختلافات أطرت مشکلة الدراسة وکانت مبررا لإجرائها

 -أهمية الدراسةImportance of the Study:

لقد خرجت الدراسات المختلفة لـ O.L.C بحقيقتين أساسيتين تتمثل الأولى في حاجة کل مرحلة إلى أساليب إدارية خاصة بها فما يناسب مرحلة ما من مراحل التطور لا يناسب المرحلة التالية لها ومن هنا تبرز أهمية الدراسات الخاصة بدورة حياة المنظمة وانطلاقا من تلک الحقائق يمکن تحديد بعض الجوانب المهمة في دراسة O.L.C وکما يأتي:

فهم واستيعاب القوى المؤثرة في کل مرحلة من مراحل نمو المنظمة يساعد المديرين في تشخيص المشاکل الحالية والمتوقعة وبالتالي الاستعداد لها.

إن أساليب وطرق العمل الإداري المناسبة لمرحلة ما من مراحل تطور المنظمة لا تناسب المرحلة التالية لها ولذلک فمن خلال القدرة على التنبؤ بالتطورات اللاحقة للمنظمة والمرحلة التي تمر بها  يمکن من اعتماد الأساليب والطرق المناسبة لتلک المرحلة.

 إن أهداف وأولويات المنظمة تختلف مع تباين مراحل نموها ففي الوقت الذي تعطى الأولوية للحصول على الموارد القيمة في المراحل الأولى من O.L.C يکون معيار تحقيق الأهداف هو الأهم في مرحلة النضج لا سيما عند اضطراب وتعقد البيئة وبالتالي فمن اجل النجاح لا بد أن تميز الإدارة أهداف کل مرحلة وأسبقياتها.

 تباين المهارات الإدارية والقيادية المطلوبة في کل مرحلة من المراحل فالمهارات المناسبة لمرحلة ما قد لا تکون ذات قيمة لمرحلة أخرى من تطور المنظمة ولذلک فان دراسة O.L.C يؤدي إلى تشخيص مدى ملائمة القيادات الإدارية أو الحاجة إلى التغيير.

إن تشخيص مرحلة النمو وطبيعة O.L.C يمکن الإدارة من استخدام الاستراتيجيات المناسبة سواء کان ذلک لتسريع النمو أو الاستقرار أو للالتفاف والتراجع لحماية المنظمة من التدهور والاضمحلال.

- أهداف الدراسةObjectives of the study:

في ظل تلک الأهمية لموضوع O.L.C تتضح أهداف الدراسة المعتمدة على مسلمة مفادها أن المنظمات ليست کائنات اقتصادية مجردة فحسب وإنما هي کائنات حية لها بداية ونهاية وقادرة على اختيار حياتها کلما استطاعت أن تستثمر نقاط القوة وتدرأ نقاط الضعف والوهن فيها . الدراسة تهدف إلى فهم طبيعة O.L.C إذن وما له مساس بها وفي المقدمة عرض وتحليل أهم نماذج O.L.C وتحديد أوجه التشابه والاختلاف فيما بينها وبناء أنموذج مقترح لـ O.L.C وفق النظرية الشرطية، وأخيراً، وبما أن مرحلة انحدار المنظمة هي مؤشرا خطيرا ينذر بفشلها لذا فقد کانت هناک وقفة عند ثلاثة من أهم نماذج التراجع ألمنظمي.

-منهجية الدراسةStudy Method:

إن طبيعة الدراسة في تناولها نماذج O.L.C قد ألجأها إلى المسار التعاقبي أو التاريخي مفترضة أن اللاحق منها متأثرا ما بالسابق عليها: إن إيجابا أو سلباً، مصوبا أو مخطئنا، مقلداً أو رافضا وغيرها من الاحتمالات التي تعتمد حاسة المقارنة، وبهذا تنجر الدراسة الى محاولة التحليل والتفسير – جهد المستطاع-لما هو بحاجة إلى التحليل والتفسير، فالمنهج الذي فرض نفسه إذن هو منهج تاريخي – مقارن -تحليلي.

المحور الأول

مفهوم دورة حياة المنظمــةMeaning of the Organization life Cycle

المراحل والأبعاد:   Dimensions and Stages

إن الاتفاق على المراحل الأربعة التي تمر بها المنظمات : مرحلة الولادة والنمو والنضج والتراجع (Quinn and Cameron, 1983, pp.33-51)، (Kimberly, 1979, pp:437-457)، (Lyden,1975,pp:59-70) ، (Griener, 1972, pp:37-40) ترکز على اتجاهين الأول يرى أن للمنظمة دورة حياة وأنه على الرغم من تفاوت النماذج والنتائج البحثية التي تعرضت لدورة حياة المنظمة ، إلا إن العاملين على دراسة المنظمات يکادوا أن يتفقوا على وجود المراحل الأساسية الأربعة والتي يوضحها الشکل أدناه.

أما الاتجاه الثاني فيرى أن المنظمات ليس بالضرورة أن تکون لها دورة حياة ولکن العديد من الأشياء التي ترتبط بالمنظمة تنحو نمط دورة الحياة: کالمنتج، والعمليات. وغيرها، وبالتالي فان المنظمات تأخذ شکل دورة حياة تلک الأشياء (Hicks, and Gullett, 1984, p.634).

شکل (1) المراحل الأساسية لدورة حياة المنظمة

المصدر:    الديب ،محمد مدحت، التراجع التنظيمي، تصور نظري ومحاور تحليلية، المجلة العربية، المجلد الثاني، الطبعة الأولى، 1990، ص49.

وعليه فان المراحل العامة لدورة حياة المنظمة هي:

1- الولادة (Birth): ([1]) وهذه المرحلة تبدأ بالإعلان  الرسمي والقانوني للمنظمة وقد تبدأ أحيانا وبشکل عملي قبل ذلک، وتتسم هذه المرحلة عادة بصفات منها: صغر حجم المنظمة، وتترکز الصلاحيات غالبا لدى الفرد المالک ويقتصر نشاط المنظمة على منتج واحد، وقطاع سوقي واحد. وفي هذه المرحلة تحتاج المنظمة إلى التعريف

الشکل رقم (2)دورة حياة الأشياء الملازمة للمنظمة

Source: Hicks and Gullett, C.R. (1984) ,(Management ) ,New York McGraw- Hill Inc., p.634  

وعليه فان المراحل العامة لدورة حياة المنظمة هي:

بنفسها ومنتجاتها ولذلک تبذل الکثير من الجهد والمال على الترويج کما تسعى إلى تشخيص مواطن الخلل في الإنتاج والأنشطة الأخرى لتفاديها Daft, 1989, p.189)) وعادة ما تکون العلاقات السائدة بين الأفراد في المنظمة شخصية وتغلب الصفة غير الرسمية على العلاقات، ويتفانى الجميع من اجل تحقيق أهداف المنظمة ونجاحها (Walsh, and Dewar. 1987, p.293).

 النمو (Growth) : ([2])  تتصف المنظمة خلال هذه المرحلة باتساع أنشطتها في السوق وتنوع منتجاتها، وتواجهه منافسة متزايدة، وتنوع مستهلکي منتجاتها، بسبب الدخول في العديد من الأسواق وتبرز الحاجة إلى إدارة محترفة حيث لا تکفي مهارات المالکين لإدارة المنظمة وفي هذه المرحلة يتم الترکيز على الإنتاج والتوزيع Walsh, and Dewar, 1987, p.223)).

 النضج :(Maturity) ([3]) تتصف المنظمة في هذه المرحلة بتقادمها النسبي من حيث الزمن، وضخامة حجمها مقارنة مع المنافسين في السوق، وتتسم أسواقها باستقرار أکثر من المرحلة السابقة وعدم تغير المنتجات والأسواق، کما تمييل الإدارة إلى المرکزية ويکثر المنافسين في السوق ويبلغ السوق مرحلة الإشباع مما يؤدي إلى منافسة حادة في الأسعار وتتراجع الأرباح وخلال هذه المرحلة قد لا تستمر المبيعات بالارتفاع بل تميل إلى الثبات وتتجه المنظمة نحو تحقيق التميز على منافسيها من خلال العلامة التجارية والإعلان (McNichols, 1983, p.50).

 التدهور (Decline): ([4]) في هذه المرحلة تتناقص المبيعات بسبب التغير في تفضيلات المستهلکين، أو المنافسة أو عوامل داخل المنظمة، وتکون المنافسة السعرية حادة والأرباح منخفضة  بسبب انخفاض الکلف التسويقية، ومع تقدم الزمن يبدأ الطلب على المنظمة ومنتجاتها بالانخفاض (Comeron, et al., 1987, p.224)، وفي هذه المرحلة تعمل الإدارة على جمع کل ما من شأنه أن ينقذ المنظمة مما هي واقعة فيه حتى لو کان في ذلک خروجا على بعض الأنماط التي اعتادت الإدارة سلوکها.

1-2 البيئة ودورة حياة المنظمة: Environment and Organization Life Cycle

تعد البيئة مصدر مدخلات المنظمات، وهي التي تشکل الطلب على منتجاتها، لذا فان البيئة تؤثر في دورة حياة المنظمة وفق الاتجاهات الآتية:

* کلما کانت البيئة داعمة Supported Environment للمنظمة في توفير الموارد والطلب على منتجاتها کلما ساهم ذلک في تطور ونمو  المنظمة، وکلما کانت البيئة شحيحة Poor Environment الموارد وتفرض قيودا على المنظمة کلما کانت عاملا مساهما في التوجه إلى مرحلة التدهور والتراجـــع.

* وکلما کانت البيئة مستقرة Stability Environment فإنها تدعم المنظمة ولا تعرضها إلى تقلبات وأزمات، وکلما کانت البيئة ديناميکية ومتغيرة Dynamic Environment فإنها تزيد من احتمالات تعرض المنظمة للمفاجئات والتغيرات غير المحسوبة والتوجه للتدهور والاضمحلال.

* وکلما کانت البيئة بسيطة Simple Environment کلما طالت دورة حياة المنظمة، وکلما تعقدت البيئة Complicated Environment کلما کانت حياة المنظمة عرضة للقصر والانتهاء.

إن قدرة المنظمة على التکيف مع البيئة يعد أحد مقومات استمرارها ونموها وتطورها إذ کلما کانت البيئة سخية وغريزة في مواردها وتتسم بالاستقرار والبساطة أدى ذلک إلى إطالة حياة المنظمة لا سيما مراحل النمو والتطور، وکلما کانت البيئة شحيحة وتتسم بندرة الموارد وکانت ديناميکية ومعقدة، أو ما يطلق عليها بالبيئة المضطربة الهائجة Troubled Environment  کلما تزايدت احتمالات قصر حياة المنظمة ويعزز هذا الاستنتاج الشکل رقم (3)، الذي يمثل معدل منظمات الأعمال التي تدهورت واضمحلت في الولايات المتحدة الأمريکية للفترة (1923-1987) ويلاحظ فيه إن أعلى معدل لتدهور وانحلال المنظمات کان في فترة الکساد العظيم خلال الثلاثينات ثم عادت تلک النسبة للارتفاع في بداية الثمانينات حتى بلغت أوجها وذروتها في منتصف الثمانينات ومن المعروف أن هذه الفترة تمثل أعلى مراحل الاضطراب البيئي  في الولايات المتحدة الأمريکية.

1-3 الخصائص المنظمية ودورة حياة المنظمـــة:  The Characteristics of  An Organization and its Life

يرى (Daft, 1989) أن المراحل المختلفة من تطور المنظمة تعکس خصائص منظمية مختلفة ويوضح الجدول رقم (1) الخصائص التنظيمية في کل مرحلة من حياة المنظمة ويبدو من ذلک ان حجم المنظمةOrganization Size،  والبيروقراطية Burocraty وتقسيم العمل Work Division، والرسمية Formality، والحاجة إلى الإدارة المحترفةProfissional Managment، والى النظم الداخلية Internal Systems، والعمل الجماعي Team work والتنسيق Coordination يزداد مع مرور الزمن وتطور المنظمة عدا المرکزية Centralization فان المنظمة تميل إلى المرکزية في المراحل الأولى من حياتها ومن ثم وبسبب اتساع حجم المنظمة تتجه إلى اللامرکزية.

الجدول رقم (1)   أهم الخصائص التنظيمية خلال مراحل دورة حياة المنظمة

Source: Daft, Richard L., (1984), “Organization Theory & Design”, 3rd edition, New York, West Publishing Inc.P.193. 

ويرى الباحث أن إضافة الإستراتيجية strategy و الفاعلية Effectiveness والإبداع Innovation والثقافة التنظيمية Organizational Culture حيث تتباين المنظمة فيها وفقا لمراحل تطورها المختلفة تعد إسهاما رئيسيا لهذا البحث.

1-4  علاقة دورة حياة المنظمة مع 1-4-1 الإستراتيجية Strategy

الإستراتيجية هي خطةPlan أو منظور Precepective أو موقف Position أو إطار Pattern أو مناورة Ploye لتحقيق الأهداف البعيدة الأمد للمنظمة (Mintzberg, 1996, pp1-12) ويجري إعداد ووضع الاستراتيجية في ضوء الموقف البيئي والموقف المنظمي([5])، ويتمثل الموقف البيئي بالفرص والتهديدات التي تظهرها البيئة تجاه المنظمة، أما الموقف المنظمي فيعبر عن جوانب القوة وجوانب الضعف في إمکانيات وموارد المنظمة وتسعى الاستراتيجية لتقليص الفجوة بين الأهداف المطلوب تحقيقها Objectives to be Achieved والأهداف المتوقع للمنظمة تحقيقها Objectives Expected to be Achieved في ضوء إمکانياتها ومواردها من خلال  استغلال الفرص التي تنتجها البيئة أو تفادي التهديدات الصادرة عنها بتوظيف جوانب القوة الموجودة في المنظمة ويمکن تصور الموقف البيئي والمنظمي والاتجاهات في إعداد الاستراتيجية خلال دورة حياة المنظمة کما في الجدول رقم (2).

الجدول رقم (2) دورة حياة المنظمة دالة لنمط الاستراتيجية

المصدر: إعداد لباحث

إن الاستراتيجيات توظف الخصائص المنظمية والموقف البيئي لتحقيق أهداف المنظمة في الأمد البعيد والمتمثلة في النمو والبقاء (Digman, 1990, p.77)، (Perrow, 1970, p.441) وهذا يعني ان الاستراتيجيات من شأنها إطالة مراحل شباب المنظمة والعمل على بقائها في مراحل
القوة والتطور.

1-4-2 الإبداع Innovation

ترتبط دورة حياة المنظمة بشکل أو بآخر بالإبداع حيث يزداد الإبداع في المراحل المبکرة من حياة المنظمة ولذلک نجدها تستمر في النمو، وتبدأ حالة الإبداع في التناقص مع مرحلة نضج المنظمة لتتضاءل في مرحلة التدهور، وقد تحدث الحالة الأخيرة بسبب طبيعة بناء وهيکلة المنظمة والنظم السائدة فيها والثقافة المنظمية الصارمة التي تعيق  الإبداع کما قد يکون سببها قلة موارد المنظمة والتخفيض المتکرر في النفقات  الذي يجري في مرحلة التدهور وغالبا ما يکون ذلک على حساب الموارد المخصصة لعملية البحث والتطوير.

ولطالما استمرت عملية الإبداع استمرت المنظمة في مرحلة النمو والتطور، ومع انخفاض مستوى الإبداع تتضاءل فرص المنظمة في التجديد وتتجه للانحدار، ولذلک تهتم المنظمات بصورة خاصة بالبحث والتطوير کونه معبرا عن نموها.

1-4-3 الفاعلــية Effectiveness

يترکز معيار الفعالية في المرحلة الأولى من حياة المنظمة على المرونة والقدرة في الحصول على الموارد ودعم البيئة لها، وفي المرحلة الثانية يترکز الاهتمام في الحفاظ على الروح المعنوية للأفراد والتماسک العالي داخل المنظمة وفي المرحلة الثالثة من تطور المنظمة يصبح معيار الفاعلية هو الکفاءة وتحقيق الأهداف وفي المرحلة الأخيرة تصبح  القدرة على التکيف والتجديد والنمو محور اهتمام المنظمة (Drucker,1994,p:95)

1-4-4 الثقافة التنظيمية Organizational Culture

تتمثل الثقافة المنظمية بمجموع القيم والأعراف والتقاليد التي توجه تصرفات وتفکير العاملين في المنظمة (Mintzberg, 1996, p. p.369)، وتتجسد في صيغ عدة منها الطقوس Rituals واللغة Language والرموز Symbolis والأساطير Myths والشعارات Legend (Pettigrew, 1979, p.574) وکلما کان هناک اتفاق وشيوع لهذه القيم في المنظمة کلما کانت الثقافة المنظمية قوية وکلما لم تحضى بالاتفاق أو لم تکن موجودة کلما کانت الثقافة
المنظمية ضعيفة.

ومع نشوء المنظمة في المرحلة الأولى من حياتها فان الثقافة المنظمية تکون ضعيفة ويساهم المؤسسون عادة بتکوينها إلا أنها لا تکون قوية في المرحلة الأولى (Gehani 1993, p.128)، ثم تزداد قوة الثقافة التنظيمية شيئا فشيئاً مع تطور المنظمة بحيث يصبح لدى المنظمة في مرحلة النضج ثقافة قوية معززة باستراتيجيات لتنفيذها إلا أنها تصبح في المراحل المتأخرة من حياة المنظمة قيدا على المنظمة وتخفض من فاعليتها وقدرتها في تحقيق أهدافها حيث أن تلک الثقافة ومع مرحلة القوة التي بلغتها لا تسمح بالأفکار الجديدة وتقاومها وبالتالي تعيق الإبداع، وتکون عقبة أمام التجديد والتغيير ولذلک عند العمل على تجديد المنظمة أو إيقاف حالة التدهور فيها فان من بين المستلزمات الأساسية لذلک هو تغيير الثقافة المنظمية وهو الأمر الذي يستلزم تغيير القيادة والإدارة في المراحل التي تتطلب التغيير والتجديد کي يکون بالإمکان تغيير الثقافة المنظمية وإشاعة ثقافة جديدة تضمن دعمها التغييرات المستهدفة.

المحور الثاني

نماذج دورة حياة المنظمة

Models of Organization life Cycle

تتعدد النماذج التي قدمت في O.L.C. وبالتالي اختلفت في قيمتها عن بعضها البعض، ففي الوقت الذي يدرس فيه البعض . هذه النماذج باعتبارها جزءا من الأدب الخاص بموضوع نظرية المنظمة فان البعض الآخر يدرسها لقيمتها وأهميتها، وفي هذا المبحث سنرکز على النوع الثاني من مع الإشارة إلى بعض النماذج من النوع الأول.

2-1 نموذج (Lippitt and Schmidt,1967)

تبرز قيمة هذا النموذج في قدمه إذ يرکز على المراحل الثلاثة الأولى من دورة حياة المنظمة في النموذج العام General Pattern ويرى أن المنظمة تتطور عبر مراحل الولادة، الشباب، النضج. ويلاحظ على هذا النموذج إغفاله لمرحلة التدهور (lippitt, and Schmidt, pp:102-112).

2-2 نموذج (Scott, 1971)

يستند هذا النموذج إلى دراسات Chandler ويرکز على الهيکل ويصف دورة حياة المنظمة في ثلاثة أبعاد حيث تتصف المنظمة في المرحلة الأولى بکون قيادتها ذات طابع شخصي غيررسمي وتقدم المنظمة منتج يتيم للسوق. أما في المرحلة الثانية فتبرز الصيغة الرسمية في العمل والتخصص الوظيفي والقواعد والإجراءات. وفي المرحلة الثالثة تتوسع المنظمة وتنمو وتتعدد منتجاتها وأسواقها وتميل إلى الهيکل البيروقراطي (Scott, 1971, pp 294-371).

2-3 نموذج (Greiner, 1972)

حظي هذا النموذج باهتمام کبير في الأدب المنظمي کما يحظى بالشهرة لقدمه ولکون أبعاده ذات طبيعة عملية ويعتبره البعض نظرية بذاته لکونه يحدد کل من القوى الداخلية والخارجية الضرورية للاستقرار والتغيرويحدد دور الإدارة العليا في کل مرحلة. ودورة حياة المنظمة بموجب هذا النموذج تتجسد في خمسة مراحل تلي کل مرحلة أزمة Crisis وعند تجاوز تلک الأزمة تنتقل المنظمة إلى المرحلة التالية. اعتمادا على ذلک فان حياة المنظمة عبارة عن سلسلة من فترات  التطور التي تتخللها سلسلة من الأزمات تفصل بين کل مرحلة تطورية وأخرى.

1. مرحلة الإبداع (Creativity): وترکز الإدارة في هذه المرحلة على تطوير الإنتاج وإيجاد الأسواق والعملاء وتتسم العلاقات بين الإدارة والعاملين في هذه المرحلة باللارسمية وتکون قنوات الاتصال مفتوحة ويعمل الجميع بکفاءة عالية من اجل تشکيل ملامح هذا التنظيم ونجاحه، ومع نمو المنظمة تصبح الإدارة مثقلة بأعباء العمل وتستمر العلاقات غير الرسمية لذلک تبرز أزمة القيادة التي تظهر الحاجة إلى إداريين متخصصين وعندها تضطر الادارة إلى التخلي عن بعض من سلطاتها إلى مجموعة من الإداريين المحترفين وفي حالة عدم قيامها بذلک فان مصير المنظمة يؤول إلى الفشل في ظل هذه الأزمة.

2- مرحلة التوجيه (Direction): بعد أن تحل مشکلة القيادة تدخل المنظمة في المرحلة الثانية من دورة حياتها في ظل إدارة قادرة على التوجيه وفي هذه المرحلة يصميم الهيکل التنظيمي ويسود التخصص وتقسيم العمل وتصبح الاتصالات أکثر رسمية ونتيجة لاتساع حجم المنظمة وتنوع عملياتها وعدم استقلالية اداراتها الوسطى والدنيا في اتخاذ القرارات نتيجة لذلک يبدأ هؤلاء بتفجير أزمة والمطالبة بالاستقلالية وهنا قد تنجح الإدارة في تجاوز هذه الأزمة من خلال التفويض وإلا أدى ذلک إلى تعقيدات اکبر.

3- مرحلة التفويض(Delegation): مع نجاح الإدارة في مواجهة أزمة الاستقلالية والتوجه نحو التفويض واللامرکزية تدخل المنظمة مرحلة جديدة تتاح فيها حرية العمل والتصرف والمرونة بشکل کبير استجابة لمطالب السوق والعاملين إلا أن زيادة الحرية في هذه المرحلة تخلق أزمة جديدة هي أزمة الرقابة والتحکم إذ في ضوء اللامرکزية والتفويض والتحفيز تتجه المنظمة إلى الدخول في أسواق کبيرة وتطوير منتجات جديدة وينتاب الإدارة قلقا من فقدان السيطرة والتحکم في عمليات الوحدات اللامرکزية لذلک تحاول العودة ثانية إلى المرکزية ولکنها غالبا ما تفشل  في ذلک، وهنا تبدأ أزمة جديدة بالظهور، والمنظمة التي تنجح في اجتياز هذه المرحلة تعتمد أساليب التنسيق.

4- مرحلة التنسيق (Caordination): ويعتمد هنا التنسيق الرسمي ويزداد الکادر في المقر الرئيسي للمنظمة من اجل القيام بالأعمال التنسيقية والرقابية، وتبرز مشاکل الروتين والصراع بين الجهاز التنفيذي والاستشاري وهنا تنتهي هذه المرحلة.

5- مرحلة التعاون (Collaboration) : وتعتمد هنا صيغ التعاون والعمل الجماعي والمرونة لإنجاز المهام وحل المشکلات ويعاد تدريب المديرون باتجاه المهارات السلوکية لتعميق العمل الجماعي وحل مشاکل الصراع التنظيمي، وتمر معظم المنظمات حاليا في هذه المرحلة لذلک لا بد من حدوث أزمة سيتکفل المستقبل بکشفها.

نستنتج من نموذج Greiner استحالة اعتماد هيکل تنظيمي واحد يخدم المنظمة طول فترة حياتها لان النمو والتطور يولد الاستقرار وعدم الاستقرار وان حل المشاکل في مرحلة ما يمهد الطريق لظهور مشاکل جديدة في المستقبل. (Greiner, 1972, pp:37-46).

شکل رقم (3) نموذج Greiner لدورة حياة المنظمــة

Source: Greiner, L.C., (1972). “Evaluation and Revolution as   Organization Grow”,  Harvard Business Review, Vol. 50, No. 4. July- August, p.39

2-4 نموذج (Katz and Khan, 1978)

بموجب هذا النموذج تصنف دورة حياة المنظمة إلى ثلاثة مراحل أساسية هي الاستجابة الجماعية للمشاکل المشترکة، وضمان استقرار هيکل المنظمة، وتعقد هيکلها. وهذا النموذج ينطلق أيضا إلى تفسير النمو من خلال هيکل المنظمة (Katz & Khan, 1978, pp.70-75).

2-5 نموذج (Mintzberg, 1984)

اعتبر هذا النموذج  دورة حياة المنظمة خمسة مراحل تتباين کل منها في طبيعة وخصائص ترکيبها التنظيمي وکانت المراحل استنادا إلى ذلک، البسيط، والمنظمة البيروقراطية الميکانيکية، والبيروقراطية المهنية ،والشکل ألتقسيمي، ثم شکل المصفوفة.

2-6 نموذج (Adizes, 1988)

   يهتم هذا النموذج بالمراحل التفصيلية  الرئيسية لدورة حياة المنظمة حيث يتم تفسيم کل مرحلة من مراحل النضج والتدهور إلى مراحل جزئية وبذلک تمر المنظمة في (15) مراحل هي الولادة والطفولة والحبو والمراهقة والشباب والاستقرار والنضج والبيروقراطية المبکرة والبيروقراطية والموت التنظيمي. وان الانتقال من مرحلة إلى أخرى يعتمد على تغير الاهتمام تجاه الفعاليات الأربعة الرئيسية المتمثلة في تحقيق النتائج، والعمل وفق النظام، والرسمية، واندماج الفرد في المنظمة. (Hodge, and Anthony, 1988, pp. 607-628) 

                                                      •     •

                                 •                                         •

                           •                                                       •

                      •                                                                 •

               •                                                                                •

شکل رقم (4)   نموذج Adizes لدورة حياة المنظمـــة

Source: Hodge B.J. & Anthony, W., p. (1988), “Organization Theory, Allyn and Bacan Inc, Massachusetts, U.S.A., P. 628.   

2-7 نموذج (Quinn & Cameron, 1983)

يعتمد النموذج على دراسة (9) نماذج مختلفة لدورة حياة المنظمات (Downs, 1967)، (Lippitt, 1967)، (Scott, 1971)، (Greiner, 1972)، (Torbert, 1974)، (Kann, 1987) (Adizes, 1979)، (Kimberly, 1979)، ويرکز على معيار الفاعلية ومؤشرات نجاح المنظمة في کل مرحلة من حياتها  والتي يوضحها الشکل رقم (6).

مرحلة الالتزام (Entrepreneurial): تتميز نشاطات المنظمة في هذه المرحلة بترکزها في الحصول على الموارد الاقتصادية، ويغلب على الأنشطة والعلاقات صفة الفردية والشخصية والهيمنة تترکز بيد مالک المنظمة وتسعى المنظمة إلى تشجيع الابتکار وتطويرالإنتاج والحصول على حصة سوقية مناسبة ويلتزم الأفراد بقوة تجاه المنظمة وتعتبر الفاعلية ومرونة المنظمة وقدرتها في الحصول على الموارد اللازمة والدعم البيئي معايير نجاحها.

المرحلة الجماعية (Collectivity): في هذه المرحلة تستمر الاتصالات غير الرسمية والعلاقات الشخصية ويتنامى الإحساس الجماعي والاستمرار في الابتکار. ويعد الحفاظ على الروح المعنوية والتماسک العالي داخل المنظمة.

 مرحلة الرسمية (Formalization): تبرز في هذه المرحلة القواعد والإجراءات الرسمية واستقرار الترکيب التنظيمي. ويعد التأکيد على الکفاءة وتحقيق الأهداف معايير لفاعليةالمنظمة.

مرحلة تعقد الهيکل التنظيمي (Elaboration of Organizational Structure) في هذه المرحلة يتعقد هيکل المنظمة وتتجه إلى اللامرکزية وتقوم بمراقبة ورصد البيئة الخارجية وتصبح معايير التکيف والنمو والتجديد من المعايير المعبرة عن فاعلية المنظمة ونجاحها. (Quinn and Cameron, 1983, pp.33-51).

شکل رقم (5) نموذج Quinn and Comeron, 1983))

Source: Quinn, R.E., and Cameron K., (1983). “Organizational Life Cycle and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence Management Science, Vol. 29. No.1

2-8 نموذج (Hodge and Anthony, 1988)

   تبرز قيمة هذا النموذج من خلال إثارته لفکرة موت المنظمات المفاجئ وليس التدريجي والذي يمکن ملاحظته في الشکل رقم (7) الذي يصور مراحل تطور المنظمة (Hodge and Anthony, 1988, pp. 621-626).

1- مرحلة الولادة (Birth): تولد المنظمات من اجتماع مجموعة من الأفراد لتحقيق هدف مشترک وفي هذه المرحلة تقوم المنظمة على العلاقات الشخصية بين الأفراد وغياب الرسمية في العمل وعدم وجود قواعد أو تعليمات مکتوبة والتزام عالي للأفراد وتترکز السيطرة بيد قلة من الأفراد الذين يمتلکون راس المال والاندفاع والمخاطرة، وشيئا فشيئا يبدأ الترکيب التنظيمي بالظهور.

شکل رقم (6) نموذج Hodge and Anthony, 1988

Source: Hodge, B.J., and Anthony, W.p. (1988), Organization Theory,Allyn and Bacan Inc MassachusettsUSA  p:622.

2- مرحلة النمو (Growth): تتبلور هذه المرحلة بزيادة المبيعات والأرباح وتعيين أفراد جدد و تطوير منتجات وخدمات جديدة  وتتراجع قوة الأفراد المهيمنين بسبب انتشار القوة في أجزاء کبيرة من المنظمة وتصبح الاتصالات مباشرة ورسمية وتعتمد السياسات المکتوبة والهيکل البيروقراطي وتبدأ مشکلة التنسيق وتحديد الأدوار بالظهور.

3- مرحلة النضج (Maturity): يتباطى نمو المنظمة وتبدأ المنتجات والأسواق والخدمات الجديدة بالتقادم، وتصبح المنظمة أکثر استقرارا، وتتحول المأسسة التي بدأت في مرحلة النمو إلى البيروقراطية وتتجذر ثقافتها وتقاليدها وقيمها وتترسخ بهامعايير وأعراف للسلوک بعضها ضمني وبعضها صريح وتصبح ثقافتها غطاءً ثقيلا يهدد بخنقها وعلى الرغم من ذلک تستطيع المنظمات البقاء في هذه المرحلة عدة سنوات إلا أن المحافظة على حيو.يتها يشکل تحديا معيقا لها.

4- مرحلة التدهور (Detarioration): تبدأ المشاکل تدريجياً في الظهور ويترک الأفراد المهمين  المنظمة ومنتجاتها لا تلبي حاجة السوق وتواجه مشاکل في إدخال منتجات جديدة ويقييم الأفراد على أساس ساعات العمل وليس على أساس أفکارهم وادائهم وتقاوم الأفکار والأفراد الجدد وتبدأ عملية انسحاب المنظمة وتزداد مخاطر المنتجات الجديدة والمنافسين الجدد وإزاء مثل هذا العداء البيئي تحاول المنظمة التراجع . و يمکن تجاوز هذه الحالة بتعيين إدارة جديدة ومنحها صلاحيات کاملة لإجراء الإصلاحات والتغيير وإعادة ترتيب أوضاع المنظمة .و قد تسعى للاندماج مع منظمات أخرى وقد تطول أو تقصر هذه المرحلة.

5- الموت (Death): تتوقف المنظمة عن لعبْ دور حيوي في المجتمع ويکون التدهور قد تقدم لدرجة لا يمکن الرجوع فيها عندها تَستَهلکْ المنظمة ذاتها. و قد لا تموت المنظمة بل تستمر بأشکال مختلفة کالاندماج أو البيع فيما يؤدي إلى ظهور منظمات جديدة بحيث يصعب القول إن المنظمة الأساسية ما زالت مستمرة.

2-9 نموذج (Daft, 1989)

   يتميز هذا النموذج عن غيره بترکيزه على فکرة أن نمو المنظمة وتطورها ليس أمرا سهلا بل يرتبط بسلسلة من الأزمات التي يتوجب على المنظمة تخطيها لتستمر في حياتها وکما هو موضح في الشکل (7) .

الشکل رقم (7) نموذج Daft لدورة حياة المنظمة

Source: Daft, Richard L. (1989), “Organization theory and design” 3rd edition, New York, West Publishing Inc. P. 190

2-10 نموذج (Mintzberg, 1984)

   يفسر النموذج دورة حياة المنظمة من خلال دراسته القوة المتمثلة بائتلافين هما الائتلاف الداخلي Internal Coalition المکون من المستخدمون المتفرغون للعمل بالمنظمة. حيث تبدأ المنظمة بالقمة الاستراتيجية Strategic Apex، ووحدات الأعمال الاستراتيجية S.B.U.  ، ونواة العمليات Operating Core، والمحللون Analyzers، والمساندون Supporters. والائتلاف الخارجي External Coalition المکون من المالکين Owners والمشارکين Associates وجمعيات المستخدمين Employee Associates، والجمهور العام والخاص Various Public. ويلاحظ على هذا النموذج إهماله لمتغير الهيکل التنظيمي Structure الذي رکزت عليه دراسات (Chandler, 1962)، (Galbrith,1978)، (Scott, 1971)، والشکل التالي يوضح النموذج.

الشکل رقم (8) نموذج Mintzberg لدورة حياة المنظمة والقوة التنظيمية

Source: Mintzberg, Henry,(1984), Power and Organization Life cycles, Academy of Management Review, vol. 9, No., 2, , p.213.

نستنتج من مراجعة نماذج دورة حياة المنظمة ما يلي :

* عدم تماثل حياة المنظمة في مختلف مراحل تطورها وتقدمها وان هناک تطورات عديدة تطرأ مما يستلزم تکييف أنشطة المنظمة لها.

* بعض تلک النماذج له قيمة تطبيقية ويبدو أن نموذج Greiner، يتصدر تلک النماذج في ذلک المجال.

* إن عدداً من تلک النماذج لم يکن الهدف منها دراسة O.L.C  وان تطورتْ فيما بعد لتطرْ في ذلک الاتجاه.

2-11النموذج المقترح لـ O.L.C وفق النظرية الموقفية

في ضوء المراجـعة النظرية للنماذج السابقة نستطيع ان نصمم نموذجا لـ O.L.C    وفقا للنظرية الموقفية Contingency Theory وبالاعتماد على المتغيرات التي ارتأينا أثرا لها في O.L.C والتي لم تتطرق لها النماذج السابقة ، هذه المتغيرات هي :-  (القوة التنظيمية، الأهداف التنظيمية، الإبداع التنظيمي، الثقافة التنظيمية).

آلية عمــل النمــوذج: Technical of Building Model

العلاقة الدالية بين O.L.C  والقوة التنظيمية: في البداية يکون فرداً أو فئة تمسک بمعظم القوة وبمرور الوقت تُمسي القوة مقسمة بين عدد قليل من الفئات الرئيسية وعندما يزداد عدد الفئات المتنافسة على القوة (أصحاب المصلحة) Stackholders يتقهقر نظام القوة إلى الوراء ويصبح کل فرد في المنظمة مؤثراً.

العلاقة الدالية بين O.L.C  والأهداف التنظيمية: تَحَولْ المنظمة من النظرية  الاقتصادية (تعظيم الربح) إلى زيادة اهتمامها بالمسؤولية الاجتماعية والتحول من فکرة أهداف محددة للمنظمة إلى فکرة المرونة في الأهداف وتعددها.

العلاقة الدالية بين O.L.C والثقافة التنظيمية: مع نشوء المنظمة تکون الثقافة ضعيفة ويساهم المؤسسون في ترسيخها لتنمو شيئا فشيئا وتصبح متميزة في المراحل المتقدمة من عمر المنظمة.

العلاقة الدالية بين O.L.C والإبداع التنظيمي: في البدء تُبْدعْ المنظمة المنتجات الجديدة وتستغل الفرص ومفاصل القوة فيها ثم يبدأ الابداع في .  بالتناقص في مرحلة النضج نتيجة لظهور تهديدات بيئية مختلفة وکذلک بسب طبيعة هيکل المنظمة الآلي والروتين التنظيمي.

افتراضات النموذج Assumptions Model

- کلما انتقلت المنظمة من مرحلة لأخرى في O.L.C کلما ضعفت القوة التنظيمية
(علاقة عکسية).

- کلما انتقلت المنظمة من مرحلة لأخرى في O.L.C کلما تعددت وتنوعت أهدافها 
(علاقة طردية).

-    کلما انتقلت المنظمة من مرحلة لأخرى في O.L.C کلما ترسخت الثقافة التنظيمية (علاقة طردية).

-  کلما انتقلت المنظمة من مرحلة لأخرى في O.L.C کلما تراجع الإبداع التنظيمي
(علاقة عکسية في بعض الأحيان).

2-2 التشابــه والاختــلاف بين نماذج O.L.C  :

   تأسيسا على ما سبق يرى الباحث أن المنظمات يمکن أن تتشابه وتختلف وفقا لدورة حياتها وکما يأتي:

2-2-1 أوجه التشابــه Similarities

• أن المنظمات تتطور وفق مراحل مختلفة غير متشابهة ولکل مرحلة خصائص معينة تختلف عن خصائص المراحل السابقة أو اللاحقة لها .
• طول أو قصر کل مرحلة من O.L.C  تتباين من منظمة إلى أخرى تبعا للمتغيرات البيئية والمتغيرات التنظيمية.
• المرحلة الأولى من حياة المنظمة يغلب عليها عدم الرسمية والعلاقات الشخصية ومع تطورها تتزايد درجة الرسمية ويکبر حجمها.
• هناک حاجة لتغيير الإدارة في المراحل المختلفة حيث لا تصلح ذات الإدارة لقيادة المنظمة في مختلف المراحل.

2-2-2 أوجه الاختــلاف Differences

          ·           اختلفت النماذج في عدد المراحل التي تمر بها المنظمة خلال حياتها فمنهم من جعلها في أربعة ومنهم من قسمها إلى عشرة.

          ·           تباين مسميات المراحل التي تمر بها المنظمة.

          ·           تباين الجوانب والخصائص التي يتم الترکيز عليها في دراسة کل مرحلة فمثلا رکز Greiner على نشوء الأزمة في کل مرحلة بينما اهتما Hodge and Anthony بخصائص کل مرحلة من الناحية التنظيمية واهتم بظاهرة الموت المفاجئ للمنظمات في حين ذهب Cameron إلى الترکيز على معيار الفاعلية في کل مرحلة بينما بحث Scott نمط القيادة الملاءم لکل مرحلة.

2-3- کيفية الاستفادة من نماذج O.L.C  :      

   يمکن الاستفادة من نماذج O.L.C  في المجالات الآتيــة:

المجالات الأکاديمية  Academic Filed  

تستقصي البحوث والدراسات الأکاديمية الجوانب النظرية والمفاهيمية بقصد التوصل من خلال فحصها وتحليلها إلى استخلاص تعميمات وقوانين ومبادئ ونظريات تتعلق بالظواهر الحياتية ومن هنا فان دراسة O.L.C  يقود في المجالات الأکاديمية إلى إمکانية التعرف على خصائص المنظمات في کل مرحلة من مراحل تطورها في النواحي المختلفة لأنشطة الأفراد والمالية والتسويق والإنتاج وتصميم المنظمة وثقافتها ... الخ .

وفي ضوء ذلک الفهم والتمييز بين خصائص کل مرحلة في تلک الجوانب يمکن  تشخيص الجوانب ذات التأثير السلبي على حياة المنظمة  أو مناحي القوة ،والبحث عن کيفية توظيف تلک المعرفة في بلورة مفاهيم وقواعد و أسس نظرية من شأنها تطوير عمل المنظمات وتمکينها من تحقيق أهدافها في التطور والبقاء وکذلک مساعدتها في التعامل مع جوانب الضعف في کل مرحلة. فعلى سبيل المثال يوضح الجدول رقم (3) خصائص الأفراد في O.L.C  ومن خلاله يمکن الخروج بأسس ومبادئ مرشدة لإدارة الموارد البشرية.

جدول رقم (3)خصائص الموارد البشرية في مراحل دورة حياة المنظمة

وينطبق الشيء نفسه على النشاط الإنتاجي والتسويقي ونوع التنظيم المناسب لکل مرحلة. وفي المجال التنظيمي على سبيل المثال فان الثقافة المنظمية تکون ضعيفة في مرحلة النشوء والنمو وتصبح قوية ومهيمنة في مرحلة النضج لذلک عند تدهور المنظمة تصبح ثقافتها عائقاً أمام تحديدها وبالتالي لا بد من تغير تلک الثقافة. إن هذه الأمثلة وغيرها تعد مجالا رحبا للاستفادة من نماذج O.L.C  في الجانب الأکاديمي لإغناء نظرية المنظمة ومعرفة المزيد عن کنهْ سلوک المنظمات.

المجالات التطبيقية  Applicable Filed  

   أما في المجالات التطبيقية فان الأسس والمبادئ والتعميمات النظرية التي يمکن التوصل إليها من خلال البحث في تطور المنظمة  يمکن تطبيقها عمليا ومن ذلک کيفية تطوير خصائص عملية يمکن قياسها لتحديد المرحلة التي بلغتها المنظمة وکيفية تطبيق تلک السياسات أو المبادئ المهمة في کل مرحلة. فعلى سبيل المثال في الجانب التطبيقي يتم تحديد عدد من المقاييس لقياس  تطور المنظمة: کالمبيعات، وعدد الأفراد، ورأس المال، والتدفق النقدي. کما ان التعرف من خلال البحث الأکاديمي بديناميکيات المنظمة يتطلب إيجاد أدوات ووسائل عملية للتأثير في تلک الديناميکيات.

توليفة مشترکة بين (1-2) Fitness

   إن الاستفادة من نماذج O.L.C  في الجانب الأکاديمي تتمثل في الإثراء المعرفي. أما في الجانب التطبيقي فيتمثل في إيجاد وسائل تنفيذية لمواجهة الحالات السلبية وتعزيز نقاط القوة الإيجابية في کل مرحلة. ومن هنا فان التکامل بين الجانب المعرفي والجانب التطبيقي يحقق أعلى درجة في الاستفادة من نماذج O.L.C  .

2-4 قياس دورة حياة المنظمـــة: Measurement of the Organization  Life Cycle

   مختلف نماذج O.L.C  رکزت   مختلف نماذج O.L.C  في قياس المرحلة التي تمر بها المنظمة في دورة حياتها على المقاييس الآتية:-

1- حجم المبيعات Size Sales : حيث تؤشر المبيعات مدى نمو المنظمةوالتي تنعکس في زيادة انشطتها وحجمها وأمولها ، والعکس فان تناقص المبيعات يؤدي إلى ضمور العديد من أنشطة المنظمة وحجمها وأموالها. وبعد هذا المقياس من المقاييس الشائعة والمباشرة لمرحلة النمو.

2- رأس المال Capital: إن تنامي نشاط المنظمة ونمو مبيعاتها يبرز الحاجة لمزيد من الاستثمار، وبالتالي فان حجم رأس المال المستثمر يؤشر درجة النمو أو الانحدار التي تمر بها المنظمة.

3- عدد العاملين Number workers: يقترن عدد العاملين في المنظمة بحجم نشاطها ومبيعاتها. فکلما ازدادت مبيعات المنظمة وأنشطتها تطلب ذلک زيادة في عدد العاملين والعکس صحيحاً. وعليه يمکن ملاحظة تطور عدد العاملين في المنظمة عبر الزمن أو حياة المنظمة لتؤشر المراحل المختلفة لدورة حياة المنظمــة.

4-التدفق النقدي Cash Flow : يرى البعض أن التدفق النقدي يعد مؤشرا  لتطور المنظمة. حيث تزداد التدفقات النقدية في المراحل الأولى و تنخفض في المراحل المتأخرة مما يؤدي إلى تخفيض في حجم  نشاط المنظمة وبروز مشاکل مالية بسبب عدم قدرتها على تسديد ديونها وما يترتب على ذلک من مطالبة الدائنون بتسديد المنظمة لالتزاماتها وإيقاف الدعم والإقراض وفي الوقت نفسه تنخفض المبيعات وترتفع التکاليف مما يؤدي إلى تراجع في حجم التدفقات النقدية.

ويذهب البعض إلى استخدام العديد من المؤشرات المالية الأخرى کمقاييس لتطور حياة المنظمة کالربحية ومعدل العائد…. الخ

المحور الثالث

بعض نتائج دورة حياة المنظمة وانعکاساتها على إدارة المنظمة

Some Results of the Organization life Cycle and its Reflections on its Management

عکف الأدب المنظمي منذ فترة ليست قصيرة على دراسة نمو المنظمة وديناميکياته. ولقد أغفلت تلک الدراسات ولفترة طويلة مرحلة التراجع والاضمحلال من O.L.C  وکيفية إدارتها والتعامل معها. لذلک يأتي هذا المبحث مرکزا على دراسة التراجع المنظمي نظرا لأهميته المتأتية من الحاجة إلى التغير و إدارته، وظهور ما يعرف بتطوير المنظمة Organization Development الذي يعتمد المسائل السلوکية التي تقدم نموذجين للمنظمات اعتمادا على افتراضات متنافسة والتي تعزو إلى المنظمات خصائص الالتزام Commitment والتماسک Cohesion والتضامن Solidarity والرأي الجماعي Consensus والتبادل Reciprocity والاعتماد Dependencies والتعاون Cooperation والتکامل Integration والاستقرار stability والمثابرة Persistence والثبات Static من جانب، وخصائص الإکراه Coercion والتقسيم Division والعداء Hostility وعدم الاتفاق Dissensus والصراع Conflict والتنافر Incompatibility وعدم الانسجام Dissonance وعدم التکامل Malintegration والتغير Change والتناقض Contradiction والهيمنة Domination والتغاير Heterogeneity وعدم التوازن Imbalance من جانب آخر

3-1 نموذج التراجع المنظمي:Organizational Decline Model

أشارت العديد من الدراسات الحديثة إلى أن التراجع المنظمي يمر بسلسلة من الفترات تتصاعد شدته مع مرور الزمن إلا أن الانتباه إليه في المراحل المبکرة يمکّن من حسن إدارته ويرى (الديب، 1990، ص5-7) إن المنظمة خلال تراجعها تمر في ثلاث مراحل هي:

1-المرحلة المبکرة، والتي تبدأ فيها بوادر الأزمة نتيجة الضعف في الأداء وشح الموارد والاضطراب البيئي.

2- المرحلة الثانية، التي تتعرض فيها الإدارة للضغوط من اجل معالجة الأزمات التي تتصاعد حدتها إلا أن عدم إدراک جوهر الأزمة يمهد لظهور المرحلة الثالثة.

3- المرحلة الثالثة، تبدأ عند استمرار تخبط الإدارة وعدائية البيئة وشح الموارد مما يقود إلى الانهيار الحاد في المنظمة وتنتهي إلى الموت. والشکل التالي يبين التراجع المنظمي والعوامل المؤثرة فيه.

3-2 التراجع والتجديد في حياة المنظمــة:Developing and Retreat in Organization life

أشارت معظم نماذج O.L.C  إلى مرحلة التراجع والاضمحلال المنظمي إلا أن ذلک لا يعني أن جميع المنظمات تمر في هذه المرحلة، ويتم ذلک من خلال التجديد المستمر فيها             (Hicks, and Gallett, 1984, p.635).

الشکل رقم (11) فکرة تجديد المنظمة

Source: Hicks, H.G., and Gulett, C.R., (1984);Management, New York McGrawn, Hall Inc.

يلاحظ من الشکل أعلاه إن مرحلة النضج لا تنتهي بالتراجع بل يظهر منحنى جديد لنمو المنظمة من خلال اعتماد استراتيجيات التجديد والتغير المنظمي ،ويتخذ ذلک أشکالا عدة منها استخدام تکنولوجيا جديدة و/أو إدخال منتجات جديدة و/ أو الولوج إلى أسواق جديدة في مرحلة زمنية تسبق تراجع المنظمة وبالتالي يتزامن النمو الجديد مع التراجع وقد يکون تغير الإدارة والهندرةReEngneering  جزءا من عملية التجديد.

   ومن هنا تبرز أهمية O.L.C  ونماذجها في تمکين الإدارة من التنبؤ بالمرحلة التطورية للمنظمة،ومدى الحاجة إلى التجديد والتغيير وتوقيتاته في ظل متغيرات البيئة المختلفة التي قد تسرع أو تبطئ دورة حياة المنظمة.

3-3 نموذج Zammuto لإدارة التراجع من خلال التخفيض

   يشتد التراجع المنظمي في فترات معينة، وعندما يصبح في ذروته قد لا يکون بوسع المنظمة التخلص من هذه الحالة واستعادة النمو، لذلک في المراحل المبکرة من التراجع إذا استطاعت المنظمة أن تشخص حقيقة المشکلة عندئذ يمکن معالجتها من خلال التخفيض. والتخفيض Exposure يعني: المعالجة التي لا بد أن تلجأ إليها المنظمة التي أغفلت التجديد وفوجئت بوجودها في مرحلة التراجع ويعد نموذج (Zammuto, 1991, pp. 496-507). من أهم النماذج في إدارة عملية التراجع إذ يتضمن أربع خطوات رئيسية هــي:

1- تشخيص المشکلة وإعداد استراتيجية بعيدة الأمد:

الخطوة الأولــى لإدارة عمليـة التراجع والتخفيض تنطلق من تحديد سبب التراجع، وهذا يتطلب دراسة کل من البيئة، والمنظمة، وتفسير المعلومات المتوفرة عنها. وفيما يخص المنظمة هناک جملة من المؤشرات يمکن مراجعة أهمها کنوعية الأرباح وکميتها والتدفقات النقدية وملاءة المنظمة Relevancy .فابتداء تنخفض نسبة المبيعات  إلى الأرباح، ثم تنخفض الأرباح قياسا بالفترات السابقة، ثم تتناقص التدفقات النقدية الداخلة Inflows مما يؤدي إلى العسر المالي bankruptcy وعدم قدرة المنظمة على الوفاء بالتزاماتها. ومن خلال هذه المؤشرات وما يتبعها من تحليل لا بد من تشخيص الأسباب الکامنة ورائها سواء کانت داخلية مثل ضعف الرقابة المالية وارتفاع کلفة الوحدة المنتجة وانخفاض النوعية، أو عوامل خارجية نتيجة التغيرات البيئية واشتداد حدة المنافسة وتبدل رغبات المستهلکين. وعموما فإن تشخيص الأسباب يعد أمرا ضرورياً ليصار إلى وضع الاستراتيجية المناسبة لمواجهة التراجع.

2- تحديد ما يجب تخفيضه من العمليات الجارية:

هذه القرارات تأتي بعد تشخيص الأسباب بقصد التخلص من العمليات والأنشطة غير الضرورية وغير المبررة لتوفير الموارد القيمة اللازمة لتنفيذ عملية التغير وتدعيم قدرة المنظمة ومرکزها في السوق وتتضمن هذه الخطوة تحديد التخفيض وحجمه ونوعه ويترافق ذاک مع تخفيض القوى العاملة و إعادة توزيعها و إدارتها.

3- توفير الدعم الخارجي والداخلي في مرحلة التغيير:

تنصب هذه الخطوة على الجانب ألمعلوماتي وحسن إدارته بما يمکن المنظمة من الحصول على دعم الأطراف الخارجية: کالمساهمين والمجهزين والمستهلکين والدائنين، ويتضمن ذلک توفير البيانات والمعلومات الخاصة بعملية التغيير والتصحيح بما يستعيد ثقتهم بالمنظمة.کما يتطلب الأمر الحصول على إسناد وتعزيز من الأفراد في المنظمة عن طريق إيضاح الخطوات المطلوبة لعملية التغير وکيفية تنفيذها والحد من مقاومة التغيير.

4-1 بناء وتدعيــم الروح المعنويــة للأفراد وإعادة تصميم المنظمــة:

   ويتطلب ذلک التخطيط وحسن التنفيذ الذي تسترد المنظمة من خلاله عافيتها وثقتها في علاقاتها مع الأفراد العاملين فيها بعد أن فقدوا الثقة بالمنظمة وتخلوا  بصورة أو بأخرى عنها يضاف لذلک انخفاض مستويات الرضا الوظيفـي. وبعد التغيرات التي أحدثت في المنظمة وما سيتم فيها لا بد من إعادة تأهيل العاملين للتکيف مع العمليات والنظم الجديدة بالإضافة إلى ضرورة إعادة تصميم المنظمة ووظائفها من خلال إثراء الوظائف وتوسيعها.

الشکل رقم (12) دورة الانکفاء للتراجع Zammuto

Source: Bedeian, Arthur G. and Ramond F. Zammuto,(1991), Organization Theory and Design, The Dryden Press., p.493.

المحور الرابع

الدراسات والأبحاث المرجعية السابــقة

Previous References, Studies, and Researches

   تعتمد ولادة الأفکار على القدرة في تمثيل تلک الأفکار ومحاورتها من قبل الباحثين. وقد تعددت ألوان تلک الجهود العلمية ومناحيها واتخذت سبلا شتى منها: الدراسات النظرية، وأخرى عملية، وثالثة تجمع فيما بينهما وفق منهج متکامل هذا من ناحية، ومن ناحية أخرى فان الدراسات التي سيحتويها هذا المبحث تأتي متممة لما تم بيانه وتحديده في مباحث خلت وفقا لما يوضحه الجدول أدناه.لجدولرقم (4) المساهمات الفکرية لنخبة من الباحثين في . O.L.Cللمدة (1967)

المحور الخامس

الاستنتاجات واتجاهات البحث المستقبلية

Conclusions and the Future Directors of the Research

أولاً: الاستنتاجات: Conclusions

1-يمکن تحديد مداخل عدة في دراسة OLC منها:

           ·   الاتجاه العضوي Organic: تشبيه المنظمة بالکائن الحي.

           ·   الآلي Mechanism: تشبيه المنظمة بدورة حياة المنتج أي اعتماد المدخل التسويقي في تحليل المنظمة.

           ·   المدخل التاريخي أو التعاقبي: دراسة المنظمة عبر سلسلة من الزمن.

           ·   مدخل التحليل المباشر والرصد المتواصل للمنظمة.

2-تتفق معظم نماذج دورة حياة المنظمة على أن کل مرحلة تتسم بخصائص معينة. وعليه فان تحديد الخصائص ذات الصلة بکل مرحلة بما يميزها عن المراحل الأخرى يعني إمکانية إظهار حدود بينية بين کل مرحلة والمرحلة التي تليها أو تسبقها.

3-أظهرت النماذج سابقة الذکر اختلافا واضحا في عدد المراحل التي تمر بها المنظمة عبر حياتها، ويعود ذلک باعتقادنا إلى أن انتقال المنظمة من مرحلة لأخرى لا يرتبط بفترة زمنية محددة قدر اعتماده على طبيعة الموقف البيئي والتنظيمي الذي تواجهه المنظمة.

4-إن قبول فکرة دورة حياة المنظمة وتطبيقها على جميع المنظمات يعني ضمنا أنها جميعا معرضة للاضمحلال في وقت ما، وهذا ما يفسر عد البقاء Survival هدفا نهائيا لکل المنظمات. لأن الفشل في تلبيته يقود إلى العجز عن تحقيق أية أهداف أخرى. ولطالما قامت المنظمة بتأدية وظائفها تکون على قيد الحياة، ولذلک لا يفکر أفراد المنظمة في صيغة البقاء و إنما بوسائل تحقيق البقاء.

5-اعتماد مدخل OLC في تحليل المنظمات يساهم في فهم کيفية قيام لمنظمات بأنشطتها وکيفية إنجازها لأهدافها. وإذا کان المطلوب تحسين أنشطة المنظمات من داخلها فسيکون من الواجب فهم O.L.C کما أن تحديد المرحلة التي تمر بها المنظمة مهم للتقرير المسبق لم سيحدث في المنظمة.

6-يرى الباحث أن O.L.C تتأثر إلى حد کبير بالشکل القانوني للمنظمة، فالشرکات المساهمة تعمر طويلا بينما الشرکات الفردية لها حياة محددة وهذا ما لم تؤشره أيا من النماذج المبحوثة.

ثانياً: اتجاهات البحث المستقبلية Future Directs of the Research

إن مراجعة المتاح من الدراسات التي عينت بدورة حياة المنظمة سواء کانت تلک الدراسات تحليلية أو تفسيرية اظهر بوضوح اختلافات بينية تتعلق بمسائل جوهرية الأمر  الذي يستدعي البحث المستمر في هذا المضمار ونقترح:

1-     اختبار العلاقات ودوالها في النموذج المقترح للتثبت من مدى صدقها في دراسات تطبيقية.

2-     تحليل تأثير الاختلافات في بيئة المنظمة على OLC.

3-      اثر OLC في أداء المنظمة: کفاءتها وفاعليتها.

4-     إثارة جدل بصدد الجوانب الرابطة بين OLC والعوامل الموقفية سواء کانت تلک العوامل داخلية أو خارجية، من شأنه إعطاء صورة أوضح عن حقيقة حرکة المنظمات وسلوکها الاستراتيجي.

5-      إجراء دراسات ميدانية في منظمات صناعية وخدمية يعد بعدا مکملا لأبعاد هذه الدراسة.

6-     اعتماد مدخل  OLC في تدريس مساقات نظرية المنظمة والإدارة الاستراتيجية.

7-      إنشاء قسم خاص في الشرکات لا سيما الکبيرة منها يعنى بتحديد المرحلة التي تمر بها المنظمة. بحيث يکون هذا القسم بمثابة أداة متقدمة تستشعر بها المنظمة موقفها مما يوفر فرصة کبيرة للمنظمة في الاستجابة والتکيف.

8-      مد الجسور بين المنظمات وبين المؤسسات الأکاديمية بهدف الاستفادة من المتراکم النظري ووضعه موضع التنفيذ من خلال إقامة الدورات والندوات والاستشارات وما شابه، وهي خطوة لتمتين عرى التعاون بين المنظمات والمجتمع المحلي.